Сутнісна характеристика господарських рішень

Вступ

В умовах економічної нестабільності, яка характерна для ринко­вого середовища, постійно виникає потреба у швидкому прийнятті науково обґрунтованих рішень щодо підвищення результативної ді­яльності суб'єкгів господарювання. У даному контексті вагомим чинником формування базису таких рішень є серйозна фахова під­готовка спеціалістів та керівників підприємств з урахуванням су­часної практики господарювання. Курс «Обґрунтування господар­ських рішень та оцінка ризиків» є нормативною навчальною дис­ципліною для студентів, які навчаються за освітньо-професійною програмою бакалавра з напряму «Економіка підприємства».

Мета вивчення дисципліни — ознайомити слухачів із техноло­гією прийняття рішень, основами сучасної економічної ризикології та на основі набутої систематизованої інформації сформувати ком­плексну систему знань і практичних навичок щодо обґрунтування господарських рішень із різним ступенем невизначеності та ризику

Головні завдання курсу:

— усвідомити, що економічні процеси зазнають впливу некеро-ваних чинників та відбуваються в умовах невизначеності, конфлікт­ності, принципової неможливості здійснення точних економічних прогнозів, необхідних для прийняття економічних рішень;

— засвоїти основні принципи обґрунтування різних видів гос­подарських рішень, методичні підходи щодо аналізу ризиків та управління ними;

— оволодіти навичками самостійно здійснювати аналіз, іден­тифікацію й оцінку ризику, використовуючи комп'ютерну техні­ку та програмно-математичні комплекси.

Предмет дисципліни: наукові концепції, відповідні підходи та інструментарій з ризикології, методологія щодо розробки та прийняття раціональних господарських рішень.

Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реаль­ним обмеженням. В умовах динамічного середовища прийняття

господарських рішень має відбуватися за умови попередньої оцін­ки можливої ситуації та вибору найкращого альтернативного варі­анту. Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз і приймати господарські рішення: в умовах ви­значеності, ризику, невизначеності та конфлікту. Більшість госпо­дарських рішень приймається в умовах ризику, що зумовлено ря­дом чинників — відсутністю повної та достовірної інформації, наявністю протиборчих тенденцій на ринку, елементів випадку тощо. Тому проблема оцінки й врахування ризику набуває само­стійного теоретичного та прикладного значення як важлива скла­дова теорії і практики обґрунтування господарських рішень.

У навчальному посібнику авторами здійснено спробу узагальни­ти технологію процесу розробки, прийняття та економічного обґру­нтування господарських рішень за умов невизначеності, ризику та конфліктності. Посібником передбачено розгляд таких питань:

— сутнісна характеристика господарських рішень;

— особливості прийняття рішень господарської діяльності;

— методичні основи розробки та обґрунтування господар­ських рішень;

— невизначеність як першопричина ризику підприємницької діяльності;

— підприємницькі ризики та їх вплив на прийняття господар­ських рішень;

— обґрунтування фінансових та інвестиційних рішень;

— оцінка підприємницьких ризиків та основи ризик-менедж-менту.

Для вивчення дисципліни необхідні базові знання з курсів те­орії ймовірностей і математичної статистики, а також економіки, фінансового аналізу, менеджменту.

Матеріал кожного розділу насичено необхідними теоретични­ми відомостями, а також уміщено приклади розв'язання типових задач. У кінці посібника подано словник використаних понять і список літератури, потрібної для поглибленого вивчення розгля­нутих питань.

Посібник призначено для студентів економічних спеціальнос­тей вузів. Може бути корисним також економістам широкого профілю, менеджерам і всім, хто цікавиться проблемами ризику та прийняття ефективних господарських рішень.

Посібник підготовлено викладачами кафедри економіки під­приємства КНЕУ Клименко С. М. (розділи 1—3; розділ 4 (п. 4.3); розділ 5 (п. 5.3); розділ 6 та Дубовою О. С (розділ 4 (п. 4.1, п. 4.2); розділ 5 (п. 5.1, п. 5.2); розділ 7; розділ 8.

Частина ■

nnm*imiiiinifctnnnmiaimаі«>і<иііпііьігмііпаімітнп»ілидіг»іііиіітіі»|-мі>іиш»гіципіі иг гцщтцц штшшшШШш

ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ У РІЗНИХ СФЕРАХ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Економічна ефективність

Співвідношення вартості додат­кового продукту, отриманого в результаті реалізації рішення, та витрат на його розробку й реалізацію

 

Технологічна ефективність

Факт досягнення певних резуль­татів (галузевого, національного або світового технологічного рів­ня виробництва), запланованих у бізнес-плані, за більш короткий час або з меншими фінансовими витратами

Соціальна ефективність

Факт досягнення соціальних ці­лей, що реалізують потреби лю­дини в інформації, знаннях, са­мовираженні, за більш короткий час силами меншої кількості пра­цівників, з меншими фінансовими витратами

 

Психологічна ефективність

Факт досягнення психологічних ці­лей, що реалізують потреби лю­дини в коханні, сім'ї, вільному часі для більшої кількості працівників за коротший час або з меншими фінансовими витратами

Правова ефективність

Ступінь досягнення правових ці­лей, що реалізують потреби лю­дини в безпеці та порядку, за більш короткий час, силами мен­шої кількості працівників або з меншими фінансовими витратами

 

Екологічна ефективність

Факт досягнення екологічних цілей організації та персоналу, що реалі­зують потребу людини в безпеці, здоров'ї, за більш короткий час, силами меншої кількості праців­ників або з меншими фінансо­вими витратами

Етична ефективність

Факт досягнення моральних цілей організації, персоналу, що реалі­зують потребу людини в дотри­манні норм поведінки, за більш короткий час, силами меншої кіль­кості працівників або з меншими фінансовими витратами

Політична ефективність

Факт досягнення політичних ці­лей організації, персоналу, що реалізують потребу людини в вірі, патріотизмі, за більш корот­кий час, силами меншої кіль­кості працівників або з мен­шими фінансовими витратами

Рис. 1.1. Види ефективності господарських рішень

> бути реальним (встановлення досяжних цілей, врахування наявних ресурсів і часу); можливість реалізації (забезпеченість відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, люд­ськими, правовими тощо); недопущення конфліктів);

> забезпечувати цілеспрямованість (відповідність цілям, по­ставленим перед об'єктом, діяльності якого рішення стосується безпосередньо);

> мати кількісну та якісну визначеність (обов'язкове встанов­лення конкретних, виражених у кількісних показниках, результа­тів проектованого здійснення рішення; якісна визначеність харак­теризує ту сторону рішення, що не може бути виражена кількісно);

> забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалі­зації;

> мати конкретний зміст і обгрунтованість;

> враховувати реальний масштаб часу;

> забезпечувати оптимальність (забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рі­шення);

> бути гнучким (можливість зміни мети та (чи) алгоритму до­сягнення мети в разі зміни зовнішніх та внутрішніх умов);

> мати правомірність (дотримання правових норм його при­йняття); законність рішення (несуперечність чинним норматив­но-правовим актам);

> досягати оптимальності рішення (вибір такого варіанту, що забезпечить максимальний результат за мінімальних витрат);

> бути комплексним (облік можливих наслідків не тільки економічного, а й політичного, правового, психологічного та ін­шого характеру);

> можливість верифікації та контролю виконання.
Прийняття ефективного рішення залежить також від наявності

певних умов та усунення перешкод (рис. 1.2).

Для вибору найкращого ГР необхідно скористатися надійними інструментами оцінки їх ефективності. Якщо порівнювати проце­си, у яких використовуються однакові ресурси, то краще те рі­шення, де вищий результат (чи нижчі витрати ресурсів). Набагато складніші ситуації, коли досягаються різні ефекти за використан­ня різних ресурсів. У таких випадках часто використовують кри­терій ефективності, що виглядає як деякий відносний, питомий ефект, тобто результат, що припадає на одиницю використовува­них ресурсів [5]. Індикаторами такої оцінки служать багато показ­ників ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, матері­алоємність, собівартість, рентабельність тощо.

Перешкоди прийняття ефективного рішення

— недооцінка важливості, складнос­ті, можливих наслідків проблем, не­вміння вчасно розпізнати проблему; затягування прийняття рішення;

— надмір поточних проблем;

— невиважена внутрішня політика;

— брак бажання, наполегливості (погане керівництво чи брак ресур­сів);

— короткозорість;

— слабка система звітності; неадек­ватні факти чи їх надлишок;

— нездатність уповноважити (брак довіри);

— некомпетентність;

— згладжування гострих кутів (не­рішучість), страх «обпектися»;

— надлишок людей, залучених до процесу прийняття рішень (управ­ління комітетом);

— низька пріоритетність рішень; суб'єктивізм

Умови прийняття ефективного рішення

— правильне визначення суті про­блеми та усунення неякісних рі­шень;

— округлення інформаційних даних не більш як до десятих;

— врахування особистих упере­джень;

— гуманність як передумова рі­шення;

— вжиття профілактичних заходів;

— здатність прийняти будь-які нас­лідки рішення;

— динамічність та дисциплінова­ність персоналу;

— наявність запасного варіанту дій;

— імовірність змін (вони розгляда­ються як можливий варіант розвит­ку подій, а не як загроза);

— послідовне й наполегливе вико­нання рішень (сильне лідерство)

Господарське рішення

Рис. 1.2. Умови та перешкоди прийняття ефективного рішення

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладено системний підхід як найбільш розроблений і апробований. Вихо­дячи з цього, основними принципами оцінки ефективності ГР треба вважати [5]:

• пріоритетність загальної кінцевої мети підприємства на да­ний період (цілі всіх структурних елементів прийняття рішення, цілі особи, яка приймає рішення, повинні бути погоджені та збі­гатися з основною метою організації^-);

• урахування невизначеності та надійність (урахування у при­йнятті та реалізації рішень факторів невизначеності й випадковості);

• прогнозованість (прийняті рішення мають носити прогноз­ний характер можливих наслідків реалізації рішень — економіч­них, соціальних, екологічних тощо);

• єдність (усі елементи системи прийняття й реалізації рішень перебувають у взаємозв'язку та взаємозалежності, для досягнен­ня загальної мети вони повинні сприяти один одному);

• взаємопов'язаність (усі елементи системи пов'язані не тіль­ки між собою, але і з навколишнім середовищем);

• ієрархія (усі елементи системи розробки, прийняття й вико­нання ГР перебувають в ієрархічному взаємозв'язку підпорядку­вання й відповідальності);

• функціональність (спільне аналізування структури управ­ління реалізацією рішень і функціями з пріоритетом функції над структурою).

Визначення ефективності прийнятих ГР пов'язано з такими труднощами [24]:

■/ суб'єктивізмом цілей, що ставляться перед ОПР виконав­цями організації, та можливостями приховати їх від підлеглих і оточення;

S об'єктивністю сукупності факторів, що впливають на ОПР у процесі розробки, прийняття та реалізації рішення;

■S відсутністю сталих методик, що нормативно визначають (рекомендують) зміст і порядок дій ОПР, і механізму недопу­щення їх невиконання, а також відповідальності за вчинене з бо­ку ОПР.

Рішення приймається в інтересах певних осіб, а наскільки діє­вим воно виявиться, залежить від виконавців, їх підготовленості та, звичайно ж, від обставин. Господарське рішення буде ефектив­ним, якщо його реалізовано відповідно до запропонованих вимог. Однак у процесі реалізації довгострокових цілей важко оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінце­вих результатів.

ВИСНОВКИ

Поняття «рішення» у теорії та на практиці найчастіше розуміється як процес, акт вибору, результат вибору. Рішення як таке має сенс лише тоді, коли існують альтернативи вибору та визначено мету цього вибору. Господар­ське рішення є результатом складної системної діяльності людей. ГР — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації економіч­ного обґрунтування та вибору альтернативи із сукупності варіан­тів досягнення конкретної цілі підприємства. Господарське рі­шення має бути оптимальним, ефективним і результативним.

Сутність господарських рішень проявляється в певних аспек­тах, що засвідчують вплив цих рішень на економічні, організа-

ційні, правові та технологічні інтереси підприємства. Необхід­ність класифікації зумовлено потребою у визначеності терміно­логічного апарата, виборі оптимальних методів прийняття й об­ґрунтування рішень. Але на даний момент не існує чіткої та ста­лої класифікації ГР.

Приймаючи певне господарське рішення, необхідно визначи­ти оптимальні форми його розробки та реалізації. Формами роз­робки господарських рішень є: акт, акцепт, бюлетень, вказівка, декларація, договір, закон, заява, кодекс, модель, наказ, норма, постанова, розпорядження тощо. Реалізація рішень, прийнятих суб'єктом господарювання, може відбуватися в таких формах, як: ділова бесіда, засідання, інформаційний лист, методика, навчан­ня, рекомендаційний лист, порада, нарада.

Високий рівень конкурентного середовища змушує кожного керівника, ОПР звернути увагу на якість та ефективність при­йняття рішення. Якість господарського рішення визначається су­купністю параметрів рішення, що задовольняє конкретного спо­живача (групу споживачів) та забезпечує реальність його реалі­зації. Ефективність господарського рішення — це ресурсна ре­зультативність як результат розробки, прийняття та реалізації рі­шення на підприємстві. Основними вимогами до ГР є: своєчас­ність прийняття, потреба у встановленні механізму реалізації, оп-тимальність, можливість реалізації, гнучкість, можливість вери­фікації та контролю виконання, оригінальність і змістовність.

 

/ О

^Po*Wr

Умови

Залежно від забезпе­ченості інформацією особа, що приймає рі­шення, може опинити­ся в різних умовах: в умовах невизначенос­ті, часткової визначе­ності, часткової неви­значеності, повної не­визначеності

Результати

Особа, що приймає рішення, враховує, до якого результату може привести та чи інша дія, для того, щоб ви­брати з них найкра­щий варіант

Рис. 2.1. Елементи процесу прийняття рішень

Процес розробки та прийняття господарського рішення почи­нається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед фірмою (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зни­ження ефективності фірми чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям; ре­зультати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовіль­ні). У випадку, коли таких проблем більше, ніж реально можна розв'язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обирають­ся найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

Після виявлення та остаточного формулювання проблем по­чинається стадія пошуку інформації та формування альтернатив

рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від повторюваності, рутинності або новизни проблеми. Коли обрана проблема вже виникала, то керівник може скористатися вже роз­робленими програмами та моделями реалізації рішення. У разі принципової новизни проблеми здійснюється пошук і виробля­ється достатня кількість альтернатив для забезпечення найбіль­шої обґрунтованості обраного шляху. Успіх у справі розв'язання проблеми переважно визначається тим, наскільки зрозумілі при­чиново-наслідкові зв'язки між діями та результатами. Істотну до­помогу в процесі формування масивів необхідної інформації на­дає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.

Таблиця 2.1

Універсальне передбачення

1960—80-ті роки. За наявності достат­нього обсягу комп'ютерних ресурсів та необхідних даних можливо перед­бачити все. Приймаючи рішення мож­на усунутися від відповідальності за вибір варіантів — людина мусить по­ступитись місцем машині

Редукціонізм

Це не просто модель, а науковий рух, який грунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшо­го її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку в усій цілісності

Теорія хаосу

1980-ті роки. Конфлікт двох, здавалося б, жод­ним чином не пов'язаних подій в одній його час­тині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій. Мала дія може бути посилена впродовж її руху в системі аж до того ступеня, коли її мож­ливі наслідки значно переважать саму дію. Існує три варіанти цього процесу: стабільна зрівнова­женість — система, в якій елементи перебува­ють у стані рівноваги та швидко повертаються до цього стану в разі порушення рівноваги; хаос (межова нестабільність) — система, в якій спів­існують порядок та безлад; вибухонебезпечна не­стабільність — система невпорядкована та не-модельована

Теорія ігор (Дж. фон Нейман) 1950-ті роки. За будь-яких обставин існує стратегія, що вестиме гравця до успіху. Розу­міння непомітних правил, які завжди мають місце будь-де, дають змогу перемогти. Різно­види: «дилема в'язнів» — уявний сценарій, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному й тому самому злочині, і якщо обидва зізнаються, то отримають середній термін ув'язнення; рівновага Неша — ситуація, за якої жоден із гравців, навіть змінивши страте­гію, не може поліпшити свою позицію. Типи ігрових ситуацій: гра з нульовою сумою (ситуація, за якої один виграє те, що інший програє); перевтілення — здійснення аналізу позиції іншого (так, якби ви стали на його міс­це й уявляєте, які наступні ходи він робитиме та які наслідки це матиме); взаємовигідні си­туації — прорахувати вигоди альтернативних стратегій, так званих ситуацій подвійного ви­грашу, що обіцяють взаємну вигоду

 

Рис. 2.3.

рисні структурні схеми для прийняття рішень

3. Блок-схема (блок-діагра.иа). Графічна репрезентація поточ­ної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спо­сіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний про­цес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: фор­мулювання факту — овал, дія — прямокутник, питання — ромб, напрям руху — стрілка.

4. Процес складання карт («ґрунтовка»). Спосіб, у який мож­на точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв'юванні лю­дей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні по­токи та зв'язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв'ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб пере­вірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.

5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонен­тів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей ін­шим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, іні­ційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з'являється зображення уявної схе­ми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можли­вість зламати традиційні способи міркування над проблемою, на­близитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звіль­нюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внут­рішніх реалій підприємства вимагають від суб'єкта господарю­вання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб'єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу. Розглянемо основні спо­соби формування пріоритетів.

1. Метод ABC. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важ­ливості (А — завдання найбільшої пріоритетності; В — важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D — завдання, що можуть уза­галі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.

2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид — техніка «ро­бочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «мож­ливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Напри­клад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.

2.3. Характер та умови прийняття господарських рішень

У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які мене­джер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реаль­ного світу», що перешкоджають застосуванню раціональної мо­делі в процесі ухвалення рішення:

• часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);

• немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі ви­никнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;

• обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.

Правильно приймати рішення — це сфера науки та практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера. Сукупність знань й вміння приймати правильні рішення — це і є компетентність будь-якого керівника. Розглядаючи рішення як процес, спрямо­ваний на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), не­важко помітити, що дана економічна категорія перетворюється на психологічний процес, у якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність.

У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рі­шення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикут­ника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і

вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, ілюструватиме трикут­ник, зображений на рис. 2.4.

Інтуїція

Рис. 2.4. Трикутник прийняття рішення, який відображає певний стиль процесу

Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціо­нальний характер (рис. 2.5) [6; 41].

У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. Цей спосіб при­таманний творчим особистостям з великою потребою в незалеж­ності, діловим егоїзмом, ерудицією, широкими інтересами. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але від­сутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.

Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх ло­гіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого.

Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстра­поляцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що при­ніс найбільший успіх в аналогічній ситуації у минулому. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швид­кістю й дешевизною. Керівник за такого підходу прагне діяти пере­важно в тих напрямах, що ним добре знані, в результаті чого ри­зикує пропустити кращий результат в іншій сфері, свідомо чи не­свідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

 

В основі раціонального рішення лежить не минулий емпірич­ний досвід, а об'єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1. Вивчаються всі альтернативи та наслідки, котрі можуть виникнути в кожному можливому випад­ку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти розв'я­зання проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтерна­тиву, що максимізує досягнення мети.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. Тож особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватися навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ре­сурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мисли­ти приходять до більшості людей у віці близько 45 років і при­наймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб'єктивізму під час прийняття ін­туїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки в ході розробки та реалізації раціонального рішення.

У теорії управління виділяють також три основні моделі прийн­яття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Частина

РИЗИК ТА НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ В ОБҐРУНТУВАННІ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ

ЯК ПЕРШОПРИЧИНА РИЗИКУ

ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

4.1. Сутність та види невизначеності

У процесі функціонування суб'єкти підприємництва зазна­ють впливу ряду чинників — соціально-політичних, адміністра­тивно-законодавчих, виробничих, комерційних, фінансових то­що. Майбутній розвиток ситуацій, кінцеві результати господар­ських операцій спрогнозувати дуже складно, оскільки прийнят­тя рішень в економіці на всіх рівнях управління відбувається в умовах неоднозначності розвитку, неможливості точного про­гнозування певних подій, неповної чи недостовірної інформації. Усунути невизначеність майбутнього в підприємницькій діяль­ності неможливо, тому що вона являє собою елемент об'єктив­ної дійсності.

Умови невизначеності є предметом досліджень й об'єктом по­стійного спостереження з боку економістів та спеціалістів інших сфер. Одним із перших учених, який займався вивченням про­блеми невизначеності в рамках сучасної економічної теорії, був Френк Найт.

З погляду економічної теорії невизначеність — це об'єктивна неможливість здобуття абсолютного знання про об'єктивні та суб'єктивні фактори функціонування системи, неоднозначність її параметрів. Чим більша невизначеність під час прийняття госпо­дарського рішення, тим більший ступінь ризику.

Кількісно невизначеність може виступати як можливість від­хилення результату від очікуваного (або середнього) значення як у менший, так і в більший («спекулятивна» невизначеність) бік, або можливість тільки негативних відхилень кінцевого результа­ту події («чиста» невизначеність) [ЗО].

Основні причини невизначеності схематично подано на рис. 4.1.

Недетермінованість (наслідок неймовір­ності повного перед­бачення та прогнозу­вання) процесів, які ма­ли місце на підприєм­стві та в економічно­му житті

Повна відсутність ін­формації, суб'єктивний аналіз інформації під час планування поведін­ки суб'єкта господарю­вання

Відсутність правдивої інформації підприємств щодо своєї фінансово-господарської діяльнос­ті, приховування інфо­рмації

 

Вплив суб'єктив­них чинників на результати прове­дених аналізів (рі­вень кваліфікації працівників, що аналізують, тощо)

Людська невизначеність

Пов'язана з неможливістю точного перед­бачення поведінки людини в процесі роботи через відмінності у рівні освіти, емоційно-психологічному настрої, світо­гляді кожної особи

 

Повна визначеність

(близький до 1 ступінь прогнозованості (ймовірності) настання подій) LimP, = 1

Можливість зі 100 %-ю ймовірністю про­гнозувати не тільки стратегію підпри­ємства на ринку, а й ситуацію, тенденції розвитку тощо

Технічна невизначеність

Пов'язана з надійністю обладнання, не-передбаченістю виробничих процесів, складністю технології, рівнем автома­тизації, темпами оновлення, обсягами виробництва

 

Часткова невизначеність

(ступінь прогнозованості (імовірності) на­стання події знаходиться в межах від 0 до 1) 0 < LimP, < 1 Г-+П, Має конкретний практичний характер, порівняно з попередніми видами, що яв­ляють собою теоретичні припущення про можливості суб'єктів господарювання

Соціальна невизначеність

Зумовлена прагненням людей утворю­вати соціальні зв'язки та поводитися відповідно до загальноприйнятих норм, традицій, узятих на себе зобов'язань

Рис. 4.2. Схема видової класифікації невизначеності

Розвиток фірми в умовах ринкової економіки на кожному ета­пі повинен формуватися з врахуванням різних видів невизначе­ності. Чинники невизначеності, що впливають на будь-який рин­ковий суб'єкт, також наявні безпосередньо в процесі управління ним. За місцем виникнення невизначеність в управлінні підприєм­ством (фірмою) може бути наслідком:

• невизначеності у встановленні планового періоду і, зокрема, періоду, на який розробляється стратегія розвитку підприємства;

• невизначеності формування цілей підприємства та вибору пріоритетів у визначених цілях, що може бути зумовлено наявніс­тю ряду альтернативних цілей;

• помилок в оцінках дійсного стану справ усередині самого підприємства та його місця на ринку, до чого, у свою чергу, може призвести ряд причин об'єктивного та суб'єктивного характеру;

• неповної або помилкової інформації стосовно перспектив розвитку даного підприємства й ринку в цілому, рішень, прийня­тих на її підставі;

• можливих перебоїв у розробці чи реалізації стратегії розвит­ку підприємства; невизначеності контролю й оцінки результатів діяльності підприємства.

Таким чином, невизначеність виступає невід'ємним атрибу­том прийняття господарських рішень. Але слід зазначити, що во­на не завжди є негативним фактором, оскільки усвідомлення фак­ту її існування мотивує до самостійного розв'язання господар­ських завдань, веде до ініціативності та творчого пошуку.

На практиці зниження рівня невизначеності, необхідне для прийняття господарських рішень, забезпечується:

> збором інформації, що зменшує невизначеність очікувань;

> обробкою інформації методами аналізу, прогнозу, сценарію та з'ясуванням причин, форм і наслідків невизначеності;

> розробкою моделей, адекватних ситуаціям, що мають міс­це, і здобуттям у результаті моделювання значень цільових вели­чин, функціональних залежностей станів об'єкта управління та навколишнього середовища.

4.2. Критерії прийняття рішень в умовах невизначеності

Багато рішень у підприємницькій діяльності доводиться при­ймати в умовах, коли необхідно вибирати напрями дій з кількох можливих варіантів, результати здійснення яких важко спрогно-зувати. Невизначеність виступає основною характеристикою не-

достатньої забезпеченості процесу прийняття економічних рі­шень знаннями щодо певної проблемної ситуації.

На теоретичному рівні ця ситуація досить добре розроблена, проте на практиці застосування формалізованих алгоритмів аналі­зу обмежене. Основні труднощі полягають у тому, що неможливо оцінити ймовірність появи наслідків прийнятих рішень. Для вибо­ру оптимальної стратегії в ситуації невизначеності використову­ють кілька критеріїв. Кожен з критеріїв передбачає як оптимальне рішення використовувати тільки одну конкретну стратегію («чис­ту» стратегію). Але в