Етапи та процедури процесу прийняття рішень

 

Етапи	Процедури
І. Постановка задачі розв'язання проблеми	1. Виникнення нової ситуації 2. Виявлення проблеми 3. Збір необхідної інформації 4. Опис проблемної ситуації
II. Розробка варіантів рішення	5. Формулювання вимог, обмежень 6. Збір необхідної інформації 7. Розробка можливих варіантів рішення
III. Вибір рішення	8. Визначення критеріїв вибору 9. Вибір рішень, відповідних критеріям 10. Оцінка можливих наслідків 11. Вибір кращого рішення
IV. Організація вико­нання рішення та йо­го оцінка	12. План реалізації обраного рішення 13. Контроль ходу реалізації рішення 14. Оцінка розв'язання проблеми та виникнення нової ситуації

У ході розв'язання проблеми розробляються декілька варіан­тів її вирішення (альтернативи), цінність яких може бути неодна­ковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухва­лення найбільш придатної альтернативи. Через суб'єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня сумніву в них, рішен­ня, прийнятні для одних, виявляться неприйнятними для інших. Щоб усунути суб'єктивність у підходах, варіанти рішення доціль­но оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на ви­трачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає вели­ких витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення з визначеними припущеннями, а потім уже шукати шляхи їх опти-

мізації. Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку реалізація рішення просто задовольняє ви­никлу потребу, у другому — всі потреби. Процес вибору може спиратися на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.

Після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхід­ними ресурсами, створення системи зворотного зв'язку. Слід за­значити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено тільки за умови гарантування процесу його реалі­зації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріаль­ними, технологічними, інформаційними).

Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення: практичне застосування; економічність (ефект здобувається завдяки реалі­зації, за допомогою прийнятого рішення); достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному; на­дійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).

Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівниц­тва контроль за ходом реалізації рішення може бути найрізнома­нітнішим за формою та методами здійснення: суцільним чи вибір­ковим, внутрішнім (за допомогою спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).

Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності. Деякі суб'єкти, що приймають рішення, діють логічно та раціонально, тому вони послідовно опрацьовують інформацію. Інші індивіди мислять творчо, користуючись власною інтуїцією, тяжіють до бачення стану справ у великомасштабній перспективі. Щодо тер­пимості до двозначності, то деякі індивіди мають високу потребу в послідовності та порядку прийняття рішень для мінімізації дво­значності, а інші спроможні впоратися з високим ступенем неви­значеності й одночасно осмислювати багато ідей. Графічна ілюс­трація цих двох вимірів дає можливість сформувати чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концеп­туальний та біхевіористичний (рис. 2.2).

Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціо­нальним способом мислення. Особи з таким стилем мислення ді­ють логічно та ефективно, переважно приймаючи швидкі рішення, зосереджуються на короткому часовому періоді. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двознач-

ності, доповнена раціональним способом мислення. Особи з таким способом мислення ретельно досліджують численні альтернативні варіанти. Представниками концептуального стилю прийняття рі­шень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджува­ти численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого ха­рактеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мис­лить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.

 

 

 

 

 

 

 

сті	Низька----------- >- Висока	Аналітичний		Концептуальний
1ИМ1СТ значне
Е-2 о	Директивний		Біхевіористичний
	Раціональний Спс		Інтуїтивний слення
	сіб ми

Рис. 2.2. Стилі прийняття рішень

Існують три шляхи прийняття рішення: керівник може приймати рішення самостійно; рішення може бути прийнято ке­рівником після консультації; рішення приймається групою (керів­ник при цьому виступає як один із членів групи) [33, с 16]. Роз­глянемо більш детально третій шлях прийняття рішення.

У разі групового прийняття рішення (5—15 членів) забезпе­чується участь тих, кого рішення безпосередньо стосується, і під­вищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Перева­ги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким спектром досвіду та поглядів; полегшення ко­ординації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшен­ня розмаїтості розглянутих альтернатив, розширення обсягу ви­користовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміц­нення легітимності. Групи найкраще використовуються для при­йняття рішень, коли особливо важлива точність (існує чимало си­туацій, коли рішення вимагає умінь і досвіду, що не можуть бути притаманні одній особі). Можливі недоліки групового прийняття рішень: більша тривалість прийнятгя; групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив; окремі індиві-

дууми можуть використовувати групу для посилення свого впли­ву; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внут­рішні чвари; за групового ухвалення рішення відповідальність окремого члена групи не має чіткого вираження.

Проміжне положення між груповим та індивідуальним при­йняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого керівник вда­ється до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консуль­тацій та знає, як використовувати потенціал групи для обгрунто­ваного та своєчасного розв'язання проблеми.

2.2. Основні моделі та засоби прийняття рішень

У процесі прийняття певних рішень суб'єктом господарюван­ня використовуються певні моделі [16], представлені на рис. 2.3.

Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються:

1. Алгоритм рішення. Алгоритм зображує альтернативні на­прями дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розрахо­вуючи ймовірність кожного варіанту розвитку подій, можна про­аналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Один із найкращих методів для прийняття рішень.

2. Діаграма у вигляді риб'ячого скелету (метод Ішікави). Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко з'ясувати. Діаграма дає змогу менеджеру: поглянути на проблему в цілому, а не на окремі її частини; знайти більше однієї можливої причини посталої проблеми; надати належну увагу дрібним причинам проблеми; чіткіше побачити зв'язки між при­чинами; обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішення. Побудо­ва діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадра­тик з правого боку сторінки (голова риби); креслиться горизонталь­на лінія, що виходить із квадратика (хребет риби); далі креслять­ся похилі лінії, під кутом 45° до горизонтальної (ребра риби), на яких пишуться можливі причини виниклої проблеми; до кожної причини дописуються ніби лініями в різні боки можливі субпричи-ни (кістки від ребер риби); оцінюються зв'язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані та чи не дублюються вони на діаграмі.

ЗО

Модель «сміттєвого контейнера» (Дж. Марч,)

Означає процес зіткнення різноманітних про­блем, рішень, завдань. Генеровані невпинним по­током завдання, пропозиції щодо їх розв'язання потрапляють до «сміттєвого кошика». При цьому буде розглянуто та залучено до фінального ви­сновку лише малу частку запропонованих рі­шень. За даної моделі існують комплекти готових очікуваних конкурентних рішень