Технологія прийняття управлінського рішення

 

Процес управління включає сукупність поєднаних, взаємодіючих між собою технологічних циклів, процедур, операцій та окремих дій працівників управлінського апарату, започаткованих на функціональному, операційно-технологічному та професійно-кваліфікаційному поділі праці.

Так де які дослідники вважають, що технологія прийняття управлінського рішення у процесі управління поділяється на три основних цикли:

інформаційний (пошук, збір, передача, обробка, збереження інформації);

логіко-розумовий (вироблення і прийняття управлінського рішення);

організаційний (організація виконання управлінського рішення) [62, с. 31].

Інші наполягають, що у поняття технологія прийняття рішення входять такі елементи:

що робити (кількість та якість об'єкта);

з якими витратами (ресурси);

як робити (за якою технологією);

кому робити (виконавці);

коли робити (терміни);

для кого робити (споживачі);

де робити (місце);

що це дає (економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти). Якщо ви відповіли на всі ці запитання кількісно й узгодили (пов'язали) елементи в просторі, в часі з ресурсами та виконавцями, це означає, що технологію прийняття рішення розроблено.

З точки зору організаційної процедури прийняття і виконання найважливіших повторюваних рішень пропонується вирішення таких питань:

на якому рівні й хто приймає рішення (одноосібно чи колегіально);

хто готує наукове обґрунтування проекту рішення (економічне та соціальне обґрунтування, проект рішення);

з ким погоджується рішення;

які періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення;

хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення;

хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення та терміни його виконання;

яка форма звітності про виконання рішень;

хто дає висновок про виконання рішень і ступінь досягнення поставленої цілі.

На думку фахівця з проблем управління та експертних технологій Б. Литвака, роль прийняття управлінського рішення у процесі управління надто важлива і залежить від технології прийняття управлінського рішення [73].

Існує певна класифікація технології управлінських рішень: технологія прийняття управлінських рішень по цілям; регламентне управлінське рішення; технологія прийняття управлінських рішень за результатами; технологія ухвалення управлінського рішення, що опирається на активізацію діяльності. Розглянемо її більш докладніше.

Технологія прийняття управлінських рішень по ціл ям застосовується у випадку, коли не всі мети підрозділів є обґрунтованими; відсутня методика формування цілей; немає статистики процесу реалізації цілей і виконання завдань; немає документального аналізу досягнення цілей і завдань, ділові наради проводяться без необхідної підготовки; постановка певних цілей і завдань має місце багаторазово.

Технологія прийняття рішень по цілям – це управління, що враховує передбачення нових ринкових обставин. У її основі лежить бізнес-план, що складається як для організації, так і для кожного співробітника. Тут використовується просте цільове, програмно-цільове й регламентне управління. Перше передбачає розробку керівником строків і кінцевої мети управління, але не механізму її реалізації. Просте цільове управління відкриває простір для ініціативних рішень співробітників. Програмно-цільове управління забезпечує розробку керівником цілей управління й механізму їхнього втілення в життя. Ціль повинна бути досягнута у встановлений термін.

Регламентне управлінське ріше ння засноване на визначенні керівником кінцевої мети управління, а також обмежень по параметрах і ресурсам. Ціль повинна бути досягнута, але строки заздалегідь не фіксуються. Управління по цілям забезпечує також рішення проблем, пов’язаних з ризиком, що включає відхилення від діяльності, що містить певний ризик, відповідальність за ризик з повною компенсацією за рахунок своїх коштів, передачу відповідальності за ризик іншій особі (страхувальникові), обмеження потенційних негативних наслідків від ризику за допомогою превентивних заходів, орієнтацію на ризик, використання всіх ресурсів в одній сфері діяльності.

Т ехнологія прийняття управлінських рішень за результатами використається у випадку, коли робота для більшості співробітників обмежується їхнім робочим місцем; співробітники не цікавляться збутовою політикою компанії; на території компанії немає магазина зі своєю продукцією; працівники крадуть вироби; чимало виробів списується за рахунок компанії; погано стимулюються результати праці; склади переповнені виробами компанії. Ця технологія ґрунтується на прийнятті управлінських рішень після одержання результатів по попередньому рішенню. Для реалізації цієї технології звичайно провадиться особлива організаційна й функціональна підготовка – у рамках нового підрозділу формується аналітична група, у яку входять фахівці в області психології й соціології, маркетингу, економіки; для цієї групи створюється матрична структура управління. У її функції входять: аналіз поточної інформації, проведення опитувань, визначення проблем і підготовка пропозицій по коректуванню ухвалених рішень, створення інформаційної бази.

Технологія ухвалення управлінського рішення, що опирається на активізацію діяльності, використовується, коли працівники безініціативні; упор в організації робиться на матеріальне заохочення; працівники мають слабке уявлення про свій внесок у результати роботи компанії; багато часу витрачається на розбір виробничих конфліктів; практично немає робітничих династій; керівники звичайно проводять наради у своєму кабінеті; у компанії дуже мало молоді. Ця технологія реалізується за рахунок ефективного стимулювання працівників, задоволення їх матеріальних і соціальних інтересів.

Особи, які приймають управлінські рішення, є суб'єктами рішення. Ними можуть бути як окремі керівники, так і групи працівників, яке мають відповідні повноваження. У першому випадку говорять про рішення, прийняті індивідуально, у другому – про ті, які прийнято групою або колективом.

Отже індивідуальні рішення мають більш високий рівень творчості; у них нерідко реалізуються нові ідеї та пропозиції. Як правило, подібні рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю проміжних погоджень (правда, це не відноситься до вирішення таких проблем, для розробки яких доводиться витрачати багато часу на збір і аналіз необхідної інформації). Однак індивідуальні рішення частіше, ніж групові, виявляються невірними, в істотній мірі це пояснюється тим, що проблеми організацій, все більше ускладнюючись, потребують різнобічного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. Сьогодні вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів і т.д.).

Групове прийняття рішень має ряд переваг у порівнянні з індивідуальним. Це насамперед більш повне інформаційне забезпечення, що є слідством залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно реальної проблеми. Учасники групи доповнюють знання один одного, створюючи більше повну картину й в описі проблемної ситуації, і у відшуканні шляхів її можливого вирішення. Крім того, участь у групі підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати роботи звичайно сприймаються колективом організації краще, ніж індивідуальні рішення. Це підвищує ступінь участі працюючих у процесі реалізації рішення, що розглядається вже як не спущене "зверху", а колективне, прийняте з урахуванням думки членів організації.

Негативною стороною групового рішення є: більш високі витрати часу (що потрібно витрачати на формування групи, на ознайомлення її з проблемою, на створення умов для ефективної взаємодії членів групи; узгодження різних поглядів на проблему й шляхи її вирішення (існує думка, що найбільше ефективно працюють групи з п'яти, максимум семи членів); негативно й те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском або більшості, або людей, які займають в організації високі пости, що знижує творчий потенціал інших учасників і групи в цілому; також у групі звичайно відсутня чітка відповідальність за ухвалення остаточного рішення.

Інша класифікація технології прийняття управлінських рішень базується на використанні системи методів, які можна поділити на три групи: евристичні, колективні, кількісні. Однак така класифікація не зовсім точна, тому що наприклад евристичні методи можуть бути одночасно і колективними і кількісними.

Евристичні методи прийняття рішень базуються на принципах (вимогах і правилах), що визначають стратегію і тактику персоналу при вирішенні слабо структурованих і незапрограмованих проблем., а також на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. Евристичні методи являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості Ці методи спираються на інтуїцію, порівняння альтернатив з урахуванням набутого досвіду, вони оперативні, але не гарантують вибору безпомилкових рішень. В той же час вони стимулюють творче (образне) мислення в процесі прийняття рішення, сприяють генеруванню нових ідей, використання яких дає можливість підвищувати ефективність вирішення управлінських задач.

Евристика – це наука, що вивчає творчу діяльність, пов’язану з моделями прийняття рішень в незвичних ситуаціях.

Евристика – метод пошуку, сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія цієї методики. Основи евристичних методів були закладені ще у філософській концепції Сократа, але тільки у XX ст. це поняття отримало широке наукове та практичне визнання як евристичного мислення, евристичні прийоми і методи, евристичні властивості. Евтушенко А. Н. Эврика: сборник эвристических задач [Текст]: проверь свои творч. способности / Александр Евтушенко; Черномор. гос. ун-т им. Петра Могилы, Ин-т гос. упр. – Николаев: ЧГУ, 2009. – 82 с. – С. 3

 

Евристичні методи – це спеціальні методи аналізу, що базуються на використанні досвіду, інтуїції фахівця та його творчого мислення. Евристичні методи поділяються на експертні та психологічні. Експертні методи є комплексом логічних та математичних прийомів і процедур дослідження, в результаті яких від фахівців-експертів одержують інформацію, необхідну для прийняття зважених раціональних управлінських рішень. Психологічні методи – сукупність правил і процедур, які забезпечують розв'язання проблем та вирішення творчих завдань. Крім цього, всі евристичні методи поділяються на дві групи – методи ненаправленого пошуку та направленого пошуку. До групи методів ненаправленого пошуку належать методи: мозкового штурму, експертних оцінок, асоціацій та аналогій, контрольних запитань, колективного блокноту, ділові ігри і ситуації тощо.

 

 

 

«Експерт» (expertus) у перекладі з латинської мови означає «досвідчений», та походить від слова «experire» – досліджувати. Експерт – це особа (спеціаліст), якому довірено висловити думку про якийсь суперечливий чи складний випадок, оскільки людство у складних ситуаціях завжди намагалося врахувати думку висококваліфікованих спеціалістів у різних сферах життєдіяльності. Гнатієнко Г.М., Снитюк В.Є. Експертні технології прийняття рішень. – К.: McLaut, 2008. – 444 с.

 

Метод контрольних запитань реалізується за допомогою переліку запитань, до яких входить 9 груп запитань:

Яке нове застосування можна запропонувати для об'єкта?

Який інший об'єкт подібний до цього і що можна скопіювати?

Які модифікації можна отримати завдяки обертанню, вигину, скручуванню, повороту, зміні функцій, кольору, форми, контура?

Що у технічному об'єкті можна збільшити (розміри, міцність, кількість елементів та ін.)?

Що у технічному об'єкті можна зменшити (ущільнити, стиснути, прискорити, І звузити, подрібнити)?

Що у технічному об'єкті можна замінити (елемент, матеріал, привід та ін.)?

Що в об'єкті можна переробити (схему, компонування, порядок роботи та ін.)?

Що в об'єкті можна зробити навпаки?

Які нові комбінації елементів можливі?

 

Колективні методи прийняття рішень передбачають визначення учасників певної процедури і відбір форм групової роботи: засідання, наради тощо.

 

В ході дискусійної наради робоча проблема обговорюється з різних сторін, своєчасно виявляються можливі похибки і помилки. Суть цього методу полягає в тому, що майбутній проект створюється в умовах уявного експерименту. У ході обговорення відбувається моделювання ситуації, яка ще не склалася.

В дискусійному нараді зобов'язані брати участь керівники або представники всіх підрозділів організації. Групи можуть складатися як з 7 учасників, так і з 30 чоловік. Тривалість наради – приблизно дві години.

 

Технологія проведення дискусійного наради така. Під час підготовки до цього заходу кожному учаснику приписується спеціальна інтелектуальна функція (роль), в рамках якої він повинен діяти під час обговорення робочої проблеми. Є певний набір таких ролей: доповідач, критик, угодовці, аналітик, історик, що задає питання, спостерігач та слухач. На нараді також мають бути присутні учасники, які будуть фіксувати змістовні зауваження та пропозиції, і співробітник, що виконує функцію таймера.

Керівник або організатор дискусійної наради на основі спостережень і оцінки здібностей учасників присвоює кожному свою роль. Так, працівника з конструктивним мисленням, доручають роль доповідача, співробітнику з критичним мисленням – роль критика і т.п.

Кожному учаснику дискусійного наради приписується спеціальна інтелектуальна функція (роль), в рамках якої він повинен діяти під час обговорення робочої проблеми.

Доповідач готує повідомлення з обраної проблеми на 15 хвилин. Наприклад, обґрунтування перспективного проекту або пропозицію відкрити новий напрямок діяльності. Критик формулює зауваження, виявляє помилки і протиріччя в зміст доповіді. Угодовці знаходить конструктивні моменти, як у пропозиції доповідача, так і в запереченнях критика. Аналітик виявляє причини і підстави прийняття рішень. Історик відстежує динаміку обговорення. Спостерігач і слухач – стимулюють обговорення своєю присутністю і активною участю. Таймер стежить за тим, щоб учасники не говорили одночасно і кожному було відведено свій час для виступу. Як і у випадку "мозкового штурму", на дискусійному нараді присутній співробітник, який фіксує важливі зауваження на дошці або аркуші.

 

Кількісні методи прийняття рішень. В основі кількісного методу прийняття рішень лежить науково-практичний підхід, що пропонує вибір оптимальних рішень шляхом комп'ютеризованої обробки великих масивів інформації. Розрізняють такі моделі, в основі яких лежать математичні функції: лінійне моделювання (лінійні залежності); динамічне програмування – дає можливість вводити додаткові змінні в процесі виконання завдань; імовірнісні та статистичні моделі – реалізуються в методах теорії масового обслуговування; теорія ігор – моделювання ситуацій, прийняття рішень, у яких враховуються розбіжності інтересів різних підрозділів підприємств; імітаційні моделі, що дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них тощо.

Таким чином, використання системи методів та дотримання вимог щодо технології прийняття і реалізації управлінського рішення є важливим фактором його результативності та ефективності.

 

Запитання для самоконтролю:

1. Дайте визначення управлінського рішення.

2. Які типи управлінських рішень Ви можете назвати?

3. Визначте, що означає поняття «лобізм» при прийнятті управлінських рішень.

4. Проаналізуйте процес підготовки управлінського рішення.

5. Яка технологія процедури прийняття рішень в державному управлінні?

Словник термінів:

Адекватність (від лат. аdаеqиаtus – прирівнений) – рівність, відповідність, тотожність.

Інформація – відомості, знання, повідомлення, які містять необхідні дані для ухвалення управлінських рішень і їх реалізації.

Процедура (франц. рrocedure від лат. рrосеdо – просувають, проходжу) – офіційно встановлений чи прийнятий за звичаєм порядок, послідовність дій для здійснення або оформлення якихось справ.

Управлінська інформація – частина соціальної інформації, яка виокремлена з її загального масиву за критеріями придатності до обслуговування державно-правових процесів формування й реалізації управлінських впливів.

Управлінська технологія – прояв соціальних технологій, що безпосередньо відображає управлінські процеси і забезпечує поєднання процедури і операції, які виконуються більш або менш однозначно і мають за мету досягнення високої ефективності.

Матеріали для семінарського заняття:

Завдання 1.

Розкрийте зміст та суть управлінського рішення.

Завдання 2.

Складіть план підготовки управлінського рішення.

Завдання 3.

Складіть логічну схему технології прийняття управлінського рішення.

Завдання 4.

Назвіть основні проблеми удосконалення суб’єктно-об’єктних відносин у сфері державного управління.

Завдання 5.

Сформулюйте основні критерії прийняття оптимальних управлінських рішень з огляду на політичний розвиток сучасної України.

Завдання 6.

Які Ви знаєте механізми реалізації державно-управлінських рішень?

Тестові завдання для перевірки знань:

1. Рішення – це:

а). Процес, що протікає в часі.

б). Акт вибору альтернативи.

в). Результат вибору варіанту дій, який виступає у формі розпорядження до дії.

г). Засіб вирішення проблеми.

д). Функціональний обов’язок керівника.

2. Управлінське рішення – це:

а). Згусток інформації спеціально зібраної, переробленої і проаналізованої органом управління чи керівником, яка є синтезом бачення сьогоднішнього і майбутнього стану системи, вираженій в меті поставленій перед нею.

б). Продукт управлінської праці, а його прийняття – процес, що веде до появи рішення.

в). Процес, який складається з етапів інформаційної підготовки, розробки варіантів, узгодження та вибору з них оптимального, прийняття рішення, здійснення контролю виконання рішення.

г). Вибір альтернатив, що здійснюється керівником в межах його повноважень і компетенції і направлений на досягнення цілей організації.

д). Результат системної діяльності людей і продукт емоційної, вольової, мотиваційної діяльності, який завершується вольовим актом керівника, який приймає рішення.

3. Основними елементами управлінського циклу є:

а). Виявлення проблемної ситуації.

б). Постановка цілі.

в). Пошук альтернатив та генерування ідей.

г). Оцінка альтернатив, які відповідають меті рішення.

д). Прийняття рішення.

е). Доведення рішення до виконавців.

ж). Організація виконання рішення.

з). Проведення навчання персоналу.

и). Аналіз досвіду і оцінка ефективності рішення.

к). Контроль виконання.

4. Чи вірно перераховані ознаки управлінського рішення?

а). Вибір єдиної дії з наявних альтернатив.

б). Наявність мети.

в). Наявність вольового акту керівника.

г). Підтримка вищестоящих організацій.