Определение собственной готовности к проведению коучинга по ходу деятельности

1. Взвесьте три критерия коучинга по ходу деятельности применительно к каж­
дому клиенту:

• степень доверия между коучем и руководителем,

• уровень неспособности руководителя видеть свой паттерн и самостоятельно его корректировать,

• необходимость в калибровке коучинга «за сценой» в силу незначительно­
сти изменений в его поведении.

2. Четко определите свою роль коуча в коучинге по ходу деятельности.

3. Определите с клиентом степень необходимого вмешательства.

4. Помогите руководителю подготовить поддержку вашей роли в сессии ко­
учинга по ходу деятельности.

Глава седьмая

ФАЗА 3 - КОУЧИНГ ПО ХОДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Куй железо, пока горячо

К

оучинг по ходу деятельности — это не хореография, а, скорее, джазовая им­провизация. Вы вмешиваетесь неожиданно, но в самый подходящий момент, чтобы помочь клиенту достичь цели данной сессии.

Поскольку коучинг по ходу деятельности подразумевает ваше присутствие на деловых встречах клиента, когда он взаимодействует с другими людьми, вы стал­киваетесь с известной неловкостью. Очень немногие спокойно относятся к тому, что кто-то наблюдает за их работой. Однако они начинают видеть в этом свои преимущества, когда присутствие коуча повышает эффективность их работы. Один из новых клиентов недавно сказал мне: «Благодаря коучингу я могу наблюдать свои действия со стороны, кроме того, коуч замечает то, чего не вижу я».

Прежде чем подробно изучать коучинг по ходу деятельности, мне бы хотелось привести краткий обзор четырех уровней коучинга (рис. 12), чтобы дать вам представление о них и показать, в чем заключается их сходство с коучингом «за сценой», а в чем — отличие:

• уровень 1: коучинг руководителя «за сценой»,

• уровень 2: коучинг по ходу деятельности группы,

• уровень 3: коучинг по ходу деятельности руководителя при работе с группой,

• уровень 4: коучинг по ходу деятельности руководителя при встрече «один на один» с другим человеком.

Коучинг по ходу деятельности руково­дителя при встрече «один на один» с другим человеком

Коучинг по ходу деятельности ру­ководителя при работе с группой

Коучинг руководителя «за сценой»: заключение контракта, планирова­ние, подведение итогов

Коучинг по ходу

деятельности

группы

 

Рис. 12. Уровни контекстов коучинга

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Эти контексты коучинга требуют различного уровня квалификации: базового (1), среднего (2) и, наконец, самого высокого мастерства коучинга (3 и 4). Каждый последующий уровень требует новых навыков и умений в дополнение к уже ос­военным. Высшие уровни коучинга по ходу деятельности требуют от коуча более совершенного владения навыками.

Вы можете использовать этот обзор уровней для оценки своих навыков и вы­яснить, какому уровню компетентности коуча руководителей вы соответствуете. Эти уровни могут указать Вам направление развития, которое расширит ваш репертуар коуча. Чем больше уровней вам доступно, тем больше вы можете пред­ложить руководителю.

Уровень 1: коучинг руководителя «за сценой»

На одном конце континуума коучинга располагается коучинг «за сценой» — заключение контракта, планирование и подведение итогов работы с клиентом. Заключению контракта и планированию посвящены предыдущие главы, а подве­дению итогов — глава восьмая. Многим клиентам нужен коучинг именно такого типа. Руководитель выполняет свой план самостоятельно, без вашего участия. Многие ошибочно считают коучинг «за сценой» самым простым, крайней точкой спектра коучинга. Как я уже говорила, он требует огромного личного присутствия. Тем не менее, он находится на самой крайней точке континуума коучинга в силу двух причин: 1) не имеет дополнительных сложностей, присущих коучингу по ходу деятельности, 2) содержит требуемый набор задач, сопровождающих коучинг по ходу деятельности. Огромный потенциал коучинга по ходу деятель­ности невозможно раскрыть без предварительного заключения контракта, планирования и последующего подведения итогов.

Необходимые навыки. Для коучинга «за сценой» необходимы все те навыки, которые рассматривались в предыдущих главах, — поддержание сильного личного присутствия, умение видеть систему, использование в работе Модели ответствен­ности клиента и помощь ему в постановке целей и планировании действий.

Уровень 2: групповой коучинг по ходу деятельности группы

Следующий уровень сложности — коучинг по ходу деятельности группы. Он больше известен как классическая модель консалтинга групповых процессов,

ФАЗА 3 - КОУЧИНГ ПО ХОДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

которой в основном пользуются специалисты по развитию организаций. Когда руководитель и его команда проводят совещание для выработки общего видения и стратегии, сбора данных, составления плана, принятия решений, выполнения ими оценки чего-либо, коуч/консультант находится в центре происходящего. В тот момент, когда приходят в движение события и паттерны, коучинг может помочь повысить действенность группы и сосредоточиться на их усилиях. Коучинг также может помочь группе снова стать эффективной, если она сбилась с курса. Коуч может вносить предложения по ходу работы, брать на себя роль фасилита­тора процесса или прерывать деловую встречу в критические моменты, чтобы на месте оценивать ситуацию и давать обратную связь. Это — классическая методо­логия развития организации.

Необходимые навыки. Кроме всех навыков коучинга «за сценой», второй уровень требует умения содействовать всевозможным процессам в группе. На первом месте должна стоять Модель ответственности клиента, чтобы вы не пере­ходили границы своей роли коуча-фасилитатора и не начинали управлять груп­пой вместо руководителя.

Уровень 3: коучинг по ходу деятельности руководителя при работе с группой

Третий уровень — коучинг по ходу деятельности руководителя в группе. Работая с руководителем и помогая ему четко формулировать свои мысли, вы можете заметить, что, по мере приведения в действие плана, стиль его руководства и управления на совещаниях с командой нуждается в усовершенствовании. Эффек­тивность руководителя в работе с группой, как и коучинг по ходу деятельности, должны предусматриваться при заключении контракта и планировании деятель­ности.

На первый взгляд, этот вид коучинга может показаться таким же, как коучинг второго уровня (коучинг по ходу деятельности группы). Однако между коучингом этих двух уровней существует тонкое, но значительное различие. На втором уровне вашим клиентом становится каждый в группе — и руководитель, и любой член команды. Вы работаете с каждым одинаково. На третьем уровне вашим кли­ентом является руководитель. В отличие от второго уровня, вы не поддерживаете группу и не обращаетесь напрямую к ней или к отдельным ее членам, поскольку коучинг этого вида сосредоточен на функционировании ее руководителя.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Вашим клиентом является именно он, а не группа. Вы не должны поддерживать их совещания. Делая это, вы тем самым лишаете руководителя возможности само­му вместе с группой находить нужный путь, что очень важно для его развития.

Ваша работа должна быть специально направлена на то, чтобы руководитель обрел как можно больше управленческих навыков работы с группой. Вам нужно, чтобы он успешно достиг цели на этом совещании. Это немного напоминает ра­боту инструктора по вождению — руль находится в руках ученика, а не в ваших.

Очень часто консультанты не пользуются таким коучингом, хотя он действи­тельно способен поднять эффективность их клиента на новый уровень. Иногда посредники изменения обитают на двух крайних позициях вмешательства — либо полностью берут на себя поддержку группового процесса, либо занимаются только руководителем отдельно от группы. Оба эти метода полезны сами по себе. Однако и у руководителя, и у коуча могут остаться пробелы, если они будут полагаться исключительно на эти методы. Коучинг по ходу деятельности руково­дителя в момент управления им своей командой — это рабочий тренинг руково­дителя там, где он востребован, и тогда, когда он непосредственно контактирует со своей командой и руководит ею. Такой коучинг по ходу деятельности в сочетании с коучингом «за сценой» — самая эффективная работа, на которую способен коуч.

Необходимые навыки. На третьем уровне коучу необходимо «бифокаль­ное зрение» — он должен наблюдать происходящие в группе процессы и опре­делять их качество, но его вмешательство направлено на руководителя. Это тре­бует определенной тренировки — составить мнение о том, как действует группа, не обращаясь при этом непосредственно к ее членам. И не потому, что вы будете сдерживать их развитие, а потому что хотите сформировать у руководителя спо­собность развивать группу.

Еще один необходимый навык — умение точно определить момент, когда ру­ководитель сбивается на свой старый паттерн. Тогда вы можете воспользоваться этим моментом и сделать что-нибудь, что поможет руководителю тотчас выйти из прежнего паттерна.

Одним из примеров коучинга по ходу деятельности такого типа была работа с Ларри, вице-президентом маркетинговой компании, на совещаниях, которые он проводил со своей командой.

ФАЗА 3 - КОУЧИНГ ПО ХОДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ларри

Ларри хотел усовершенствовать проведение совещаний в двух направлениях: 1) обеспечить больший вклад членов своей команды в повышение качества обсуждения и 2) четче определять задачи и принимать решения. Мы договорились, что я буду при­сутствовать на совещаниях, чтобы помочь ему в этом.

В начале совещания Ларри не только сообщил всем повестку дня. но и то, над чем он хотел бы поработать. Он сказал также, что я присутствую здесь для того, чтобы ему помочь.

Я вступила в разговор и предложила добавить еще одну деталь: если кто-нибудь в команде заметит, что Ларри уклонился от этих двух целей, он должен сказать об этом, не дожидаясь моего вмешательства. Это заставило команду почувствовать свою ответ­ственность за эффективность проведения совещания и ощутить необходимость соб­ственных действий, направленных на поддержание обсуждения в нужном русле. В конце концов, они, в отличие от меня, присутствуют на каждом совещании. Чем лучше они будут понимать, что им требуется, тем более самодостаточной станет эта команда, и тем меньше они будут нуждаться в услугах стороннего коуча.

Однако под руководством Ларри группа по-прежнему теряла нить обсуждения и не­четко представляла себе, какие решения принимаются. Через несколько минут с начала рассмотрения первого пункта повестки дня обсуждение стало бессвязным, непродуктив­ным и отклонилось от темы. Ларри не заметил этого и ничего не предпринял, чтобы вер­нуть обсуждение в нужное русло. Вместо этого он стал еще одним из тех, кто рассуждал ни о чем. В этот момент я вмешалась, обращаясь непосредственно к нему, но так. чтобы слышала вся группа.

«Ларри. обсуждение стало бессвязным — на чем ты хочешь сосредоточить его сей­час?»

В ходе совещания, когда обсуждение уходило в сторону, я использовала несколько способов вмешательства, и все они были обращены к Ларри. Вот еще несколько примеров.

• «Только что было принято решение, но я не уверена, что в команде все уяснили его суть. Вы действительно собирались сейчас принять решение? Выясните, что думают люди о том. что совершают».

• «Вы готовы двигаться дальше или хотите выслушать остальных? Неясно, чего вы в на­стоящий момент добиваетесь от обсуждения».

• «Вы уже превысили лимит времени, выделенный на эту тему. Конечно, он не является незыблемым, но ведь вы установили его не без причины. Лучше сделать сознательный

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

выбор, чем позволить обсуждению выйти из-под контроля, — вы хотите потратить на него больше времени или закрыть вопрос?»

Комментирование действий Ларри в присутствии всех остальных, во-первых, позволяет разрушить транс прежнего паттерна руководителя, а во-вторых, ус­пешно разбить групповой транс, благодаря чему отдельные члены группы могут внести свой вклад в изменение этого паттерна. Я не пыталась поддерживать ход совещания или изменять направление обсуждения. Самое важное, что решение о дальнейших шагах всегда принимал Ларри. Я передала бразды фасилитатора и принимающего решения в его руки.

Ларри (продолжение)

Каждый раз, когда я вмешивалась, Ларри воспринимал то, что я ему говорила, и принимал решение, что делать дальше. В конце совещания Ларри поинтересовался у своей команды, насколько эффективно оно проводилось, а также преуспел он или нет в достижении этих двух целей. Со временем он поднаторел в проведении совещаний, а члены его команды время от времени вмешивались, как это делала я, в ход обсуждения, когда оно заходило в тупик. По мере того, как Ларри и его команда становились все более самодостаточными, они все меньше и меньше нуждались в моем присутствии.

В этом случае руководитель договаривается с вами о том, что вы поможете ему вернуть группу в прежнее русло, когда он утратит сосредоточенность. Что бы вы ни подметили в функционировании группы, вам следует сообщить это руко­водителю, а не членам его команды.

Уровень 4: коучинг по ходу деятельности руководителя при встрече «один на один» с другим человеком

Наиболее сложной формой коучинга по ходу деятельности — из-за его воз­растающей интенсивности — является коучинг руководителя при встрече «один на один». В комнате вас всего лишь трое. Этот уровень требует от руководителя очень высокого доверия к коучу и большой силы своего «эго». Он должен добро­вольно подставить себя под мощное увеличительное стекло.

ФАЗА 3 - КОУЧИНГ ПО ХОДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Хотя может показаться, что в этой ситуации он менее уязвим, чем перед своей командой, мой опыт показывает, что руководитель чувствует себя неуютнее, когда коуч становится свидетелем и посредником его встречи «один на один» с другим человеком. Возможно, именно по этой причине коучинг по ходу деятельности такого типа используется редко.

Для такого коучинга требуется аудио- или видеозапись работы с руководителем. Подобные сессии дают руководителю возможность получать коучинг именно тогда, когда он пытается справиться со своей реактивностью в потенциально на­пряженной ситуации. Руководитель обычно идет на подобный коучинг только тогда, когда ему наносит большой удар тот, с кем ему предстоит встреча «один на один» на сессии. Вы должны удержать равновесие между уважением к его власти (если это разговор менеджера с подчиненным) и призывом в данный момент взаимодействовать со своими сотрудниками более эффективно.

Необходимые навыки. Коучу потребуется изрядная доля самоконтроля при проведении сессии «один на один», поскольку это работа с Моделью ответ­ственности клиента на ее основном и наиболее сложном уровне. Может образо­ваться «горячий» треугольник, если из трех находящихся в комнате человек двое окажутся вовлеченными в какой-то укоренившийся паттерн. Искушение привлечь вас в качестве помехи или отвлекающего фактора будет велико, но нельзя сказать, чтобы это было эффективно. Все происходит очень просто — напряжение между двумя собеседниками может побудить вас вмешаться и спасти одного из них.

Вам необходимо сохранять бифокальный взгляд третьего уровня, сфокусиро­ванный на руководителе. Вы почувствуете желание выступать сторонним наблю­дателем или специалистом по кадровой политике в исполнительском менедж­менте. Эти роли хороши в свое время, но они подразумевают контракт другого типа. Вам потребуется умение различать их и советовать клиенту, в какой роли вы лучше посодействуете его развитию в данный момент.

Задачи коучинга по ходу деятельности

Многие из задач сессий коучинга по ходу деятельности «один на один» могут применяться на всех уровнях, поэтому вы можете добавить их также на втором и на третьем уровнях с тем же успехом. Объясняя эти задачи, я привожу примеры четвертого уровня коучинга по ходу деятельности «один на один». Как вы можете заметить, они продолжают ряд задач фазы планирования.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• Обеспечьте структуру сессии.

• Следуйте целям клиента.

• Поощряйте разрушение паттернов.

• Поддерживайте четкое распределение ролей в системе.