Предусмотреть сопротивление действиям руководителя.

5. Определить, будете ли вы проводить коучинг по ходу деятельно­сти при реализации руководителем его плана.

Начну с определения важности первого шага. Второй, третий и четвертый шаги подробно обсуждались в предыдущих главах. В этой главе я сосредоточусь в основном на том, какую роль они играют на стадии планирования. Пятый шаг помогает решить, что вам делать дальше в качестве коуча со своим клиентом.

Руководитель, ближе к делу!

Когда проявятся основные вопросы, а ваш клиент выберет для себя цели, вы можете помочь ему составить план действий и сосредоточиться на следующем шаге. Переход от проблемы к целям, задачам, к действию может оказаться доста­точно сложным, пока руководитель погружен в проблему. Эта погруженность выражается по-разному: руководитель может отказаться от составления конкретных планов либо переживать некий внутренний конфликт, обусловленный стремле­нием сохранить верность различным людям или ценностям, либо очень разо­злиться на подчиненного, не умея избавиться от этого чувства, либо бояться конфликта в команде. Кроме того, он может просто не выдержать бремени всех задач, которые необходимо решить, и испугаться.

Некоторые руководители чувствуют такое большое облегчение, просто рас­сказав о своих проблемах, что не переходят к следующему шагу. Их внутреннее напряжение спадает от того, что они выговорились, они чувствуют себя лучше

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(пусть на время), поэтому начинают вести себя так, как будто проблема уже решена. Но ведь это не так! Коуч не дает руководителю послабления и не игнорирует отсутствие целенаправленного действия. Если руководитель не составит план, он вернется на круги своя, повторяя те же ошибки в подобной ситуации.

Например, я проводила коучинг с Ричардом, генеральным директором ком­пании, у которого также дело не шло дальше разговоров. Стоило ему описать проблему, как становилось ясно, что она ему по силам. Он видел, что усложняет ситуацию, знал, каким образом сам способствует появлению проблемы. Ему очень нравилось обсуждать причины возникновения сложностей и высказывать хорошие идеи о нормализации ситуации. Но он не хотел сосредоточиваться на тех усилиях, которые требовались для преодоления этой горки. Мы никогда с ним не доходили до составления плана, и проблема так и не решалась.

Чтобы избежать этого, вам нужно поддержать руководителя в определении следующего конкретного шага. Вы делаете это. изучая вместе с клиентом пятишаговый путь (представленный в начале этой главы). На уровне первого ша­га планирования руководитель должен наметить для себя конкретный план дейст­вий. Иногда он может сразу определить конкретный шаг, но ему приходится пересмаливать остальные четыре, прежде чем станет очевидным следующий шаг.

Помощь руководителю в определении своей части паттерна

Руководители часто думают, что составить стратегический план действий — значит, сформулировать поручения окружающим, и сосредоточиваются на том, как должны измениться другие люди. Хотя подобная направленная вовне стратегия иногда и полезна, но руководитель не должен забывать о том, каким образом он сам способствовал возникновению проблемы. Особое внимание нужно уделять собственной реактивности руководителя. Что он делает — утешает, настаивает, начинает мстить, сопротивляется, становится негибким и твердым или защища­ется? Может, он начинает философствовать, продолжая перетасовывать идеи, вместо того чтобы перейти к действию? Должен ли план сосредоточиваться на действиях руководителя, которому нужно изменить свое поведение?

В приведенном ниже примере показано, каким образом руководителю удалось обнаружить свой собственный паттерн взаимодействия.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Мириам

Мириам руководила большим подразделением, состоящим из 10 отделов. У нее был один менеджер. Сэм, который постоянно недорабатывал: пропускал сроки сдачи зада­ний, не решал вопросы подчиненных, не отслеживал ситуацию, а когда она выходила из-под контроля, начинал спешно бороться с проблемами, вместо того чтобы предотвра­щать их появление. Мириам была сыта им по горло и не увольняла его лишь потому, что он хорошо вел текущие дела своего подразделения, к тому же его любили клиенты.

Мы с Мириам обговорили, что ей следовало обсудить с Сэмом, и определили, с чего нужно начать в первую очередь. Я задала свои обычные вопросы о том, что они с Сэмом обсуждали ранее. Я спросила ее, насколько точно она представляет себе проблему и то, чего ждет от Сэма: «Вы уверены, что Сэм понимает, чего Вы от него хотите?», «Вы устанавливаете ему крайние сроки?»

Затем мы выяснили, как обычно проходили эти обсуждения и какую роль в них играла Мириам. Обычно она начинала с обвинений Сэма в безответственности: «Он такой пассивный, когда я говорю с ним, то просто с ума схожу! Он же профессионал, почему он не думает сам?! Он никогда не знает, что произойдет через неделю. Разве я должна все домысливать?»

«Мириам. — сказала я, — обратите внимание: мы сейчас не разбираем, как намере­вались, то, что делаете Вы. Это все — про него. Я понимаю, что Вам сейчас трудно «убрать его из поля зрения», но давайте постараемся сделать так, чтобы он не занимал все Ваши мысли! Вы-то что в этом "танце" делаете?»

Когда Мириам смогла начать говорить о своей роли в их с Сэмом обсуждениях, стало очевидно, что она впадает в собственный доминирующий паттерн. Она очень часто начинала учить Сэма жить, объясняя ему. что хорошо для его карьеры, как бы ему помог менеджмент другого стиля, насколько важным могло бы стать его подраз­деление, если бы он только представил себе это и сумел передать свое видение подчи­ненным, и т.д. Она превращалась к рекламного агента.

Между ними образовывался паттерн исполненного энтузиазмом коммивояжера (Мириам) и не очень заинтересованного покупателя (Сэм). Его безразличие выводило Мириам из себя. Она начинала еще больше «давить» на него, а Сэм становился еще пассивнее. Каждый раз. когда она пыталась действовать по своему обыкновению, он с еще большей неохотой просто поддакивал ей. Осознав это. Мириам поняла, что па самом деле очень мало знает о том. что думает Сэм об се инициативах, и разозли­лась еще сильнее.

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы сосредоточились на роли Мириам в «танце» коммивояжера и покупателя как на части нашего плана действий и обсудили, каким образом можно изменить манеру разговора Мириам, тем самым меняя ее роль в их паттерне. Главной составляющей стала ее собственная реакция на ситуацию, что было важнее, чем содержание разго­вора или поведение Сэма.

Это классический цикл двустороннего самовоспроизводящегося паттерна. Реакция Мириам побуждала Сэма работать не на полную мощность; ее стиль по­ведения блокировал исполнение ее же требований и пожеланий. Поведение Сэ­ма побуждало Мириам к чрезмерной активности, все больше замыкая бессмыс­ленный порочный крут.

Мириам настолько входила в свою "коммивояжерскую" роль, что забывала о цели разговора. Поскольку обычно она успешно «продавала» свои идеи, эта «не­удачная сделка» выводила ее из равновесия. Их разговоры с Сэмом всегда закан­чивались тем, что он формально соглашался с ее словами, но Мириам-то волно­вали любые реальные перспективы изменений.

Руководителю очень полезно определить для себя подобные паттер­ны. Попросите руководителя обратить внимание на свою внутреннюю реакцию, когда он попадает в воспроизводящийся паттерн. Если он готов проанализиро­вать свой опыт, то может в дальнейшем раскрыть паттерн и механизм его запус­ка. Любой комплекс внутренних состояний может сигнализировать о наличии паттерна:

• демонстрация неопределенности или недостаточной направленности,

• переживание фрустрации из-за нерешительности,

• самообвинение,

• неприятие чужого мнения,

• потребность сорваться на ком-нибудь,

• переход к сумасшедшему темпу.

В случае с Мириам Внутренним сигналом стала ее чрезмерная фрустрация и негативные суждения о «пассивности» и «непрофессионализме» Сэма.

Когда клиент настолько фрустрирован, что может видеть только чужие недо­статки, это признак того, что он точно «застрял» в своей части паттерна. Это при­мер внутреннего гомеостаза, который удерживает Мириам от изменения поведения.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Ей нужно научиться отступать назад, создавая определенную дистанцию, чтобы видеть обе стороны нейтральнее, в том числе и собственный вклад в паттерн, который перестал быть эффективным. Только тогда у нее появится достаточно свободы для того, чтобы творчески отнестись к изменению своего вклада.

На этапе планирования деятельности в коучинге Мириам определила паттерн своего взаимодействия с Сэмом: она стремится ему что-то «продать», а он не хочет это «покупать» и сопротивляется. Она даже смогла с юмором отнестись к реактив­ной самовоспроизводящейся природе этого паттерна, к тому, что его части подхо­дят друг к другу, как ключ к замку. Она поразилась, что не замечала этого раньше.

Вопросы распределения ролей в организации

Руководитель существует не в вакууме. Если он сосредоточится только на лич­ных проблемах, связанных со стилем управления, то не достигнет успеха. Необ­ходимо уделить внимание ролям, связанным с управлением изменениями (спон­сор, исполнитель, посредник изменения и генератор идей). Как коуч вы можете помочь руководителю рассмотреть ключевые организационные факторы, чтобы соотнести его план с распределением ролей. Некоторые из этих фак­торов предусматривают спонсорство и власть в системе, процессы принятия решения, прояснение ролей спонсора, исполнителя, генератора идей и посред­ника изменения, а также ответственность внутри смежных рабочих групп.

План действий руководителя должен предусматривать эффективное вмеша­тельство. Задайте руководителю основные вопросы: «Вы будете решать ту проб­лему, которую нужно?», «Вы собираетесь поговорить с тем, с кем следует?» Чтобы получить ответы на эти вопросы, вы, коуч, можете спросить его о том, что по­могает сформировать план действий руководителя. Эти вопросы, как правило, нацелены на наиболее типичные, неопределенные или запу­танные факторы в его организации. Прежде чем переходить к эффективным действиям, руководитель обязательно должен выяснить следующее.

• Кто является спонсором в решении данного вопроса? Кто является испол­
нителем, а кто — посредником? Какую роль играет ваш клиент?

• Может ли руководитель сам инициировать процесс изменения и быть спон­
сором своих собственных действий или ему необходимо спонсорство кого-то дру­
гого? (Ответ на этот вопрос может полностью изменить направленность коучинга
и. соответственно, плана действий, переключив сто на более мощную сферу).

ФАЗА 1 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• Кто принимает решения по данному вопросу? Руководитель?

• Если так, то какие именно решения он планирует принимать сам, а какие — делегировать подчиненным?

• Каким образом руководитель хочет повысить вовлеченность рабочей группы?

• Ясны ли рабочим группам, связанным с решением данного вопроса, их роли? Знают ли люди, перед кем они должны отчитываться и за что конкретно? Какова ответственность руководителя перед этими группами?

• Сообщил ли руководитель об этих факторах тем, кто должен знать о них?
Все перечисленные вопросы делают процесс планирования более энергичным.

Побуждая руководителя тщательно анализировать распределение ролей и взаи­модействие внутри организации, вы можете способствовать созданию более эф­фективного плана. Вот каким образом эти проблемы всплыли в случае с Мириам.