Скажите лидеру прямо, как Вы его воспринимаете.

4. Свяжите свое восприятие лидера в данный момент с его поведением
в других местах.

На то, чтобы начать замечать параллели, много времени не нужно. Люди часто ведут себя одинаково в разных контекстах, включая разговор с вами. Глав­ное — сконцентрироваться на параллели, которая имеет наибольшее отношение к рассматриваемому вопросу. Это также требует от коуча определённой внима­тельности.

Когда ваши мысли блуждают, пока вы слушаете историю клиента, считая все это пустой тратой времени, знайте, что вы не обследуете параллели. Вы упускаете их, если думаете: «Ну, ладно, какое отношение эта история имеет ко всему? Она опять упоминает свои победы!» Вы начинаете искать параллели и заостряться на них, когда думаете: «Интересно, только у меня одной мысли блуждают, когда она говорит? Как часто она перечисляет собственные победы перед своей коман­дой и как это связано с ее воздействием на них?»

Определение ваших личных реакций очень важно для непосредствен-

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

ности, которая являет собой «здесь и сейчас» разговора. Ваши реакции становятся важной информацией. Это означает, что вы концентрируетесь на том, что про­исходит здесь — между вами и этим человеком, а не вами и кем-то ещё, и сей­час — в этот самый момент, а не в прошлом или в будущем. Разговоры «здесь и сейчас» подчас утрачиваются в организационном обществе, потому что мы за­частую концентрируемся на «там» — на всех и на всем — и на «тогда» — на любом моменте за пределами настоящего, будь то прошлое или будущее. Разговор «здесь и сейчас» гораздо мощнее, потому что люди обычно не получают такую прямую обратную связь.

При определении своих реакций «здесь и сейчас», как в упомянутом ранее сценарии, может произойти что-нибудь подобное: «Так, ну и как я реагирую на все эти рассказы? Я не вижу связи с темой, которую мы обсуждаем. Поначалу я сопротивляюсь и отвлекаюсь, но потом удивляюсь: «Интересно, почему она это рассказывает?»

Определив свои реакции, вы можете перейти к следующим двум шагам. Скажи­те руководителю прямо, как вы его воспринимаете, соотнеся это с его деловой жизнью. Вы можете, например, сказать: «Я слышу, как вы рассказы­ваете о своих успехах, но не вижу в этом связи с обсуждаемой нами задачей. Чест­но говоря, я начинаю теряться, а потом догадываюсь, почему вы это делаете. Может быть, члены вашей команды тоже иногда пытаются угадывать ваши намерения».

Конечно, вы всегда рискуете, используя непосредственность. Вы можете либо не дотянуть до цели, либо переборщить; вы можете обидеть своего клиента либо напугать его, действуя слишком интенсивно и поспешно. В лучшем случае вы мо­жете привлечь внимание клиента новым способом и побудить его к получению большей обратной связи от вас.

Без использования непосредственности иногда невозможно подобраться к сути различных вопросов. Непосредственность помогает клиенту определить собственные паттерны неосознанного реагирования и сделать новый выбор. Ко­учу для этого потребуется потрясающее присутствие — умение наблюдать пат­терны взаимодействия и реактивности своего клиента тогда, когда он сам участ­вует в ситуации и взаимодействует с ним.

Когда у вас хватает присутствия остановить разговор с клиентом и сообщить ему свои наблюдения и реакции, вы тем самым вызываете у него большее при­сутствие. Транс реактивности может прерваться достаточно надолго, позволяя

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

руководителю увидеть себя по-новому, что может стать для него потрясающим подарком. Это потребует мужества от обоих: от коуча — чтобы говорить об этом, а от клиента — чтобы всё это выслушать. Недавно я проверила мощь непосредст­венности на одном очень перспективном клиенте.

Мэтт

Мы с Мэтом обсуждали успехи и проблемы, которые он остро переживал как ру­ководитель подразделения большой национальной корпорации. Я восхищалась его стратегическим мышлением, которое проявлялось в каждом приводимом им примере. Я также видела, что он относительно доволен тем, что предпринимает для развития подразделения, но хотел бы некоего улучшения от тех, с кем работал.

Изучив разные направления изменений и получения возможных результатов, ко­торых он хотел добиться, я попала в собственную ловушку. Мне казалось, что я ниче­го не смогу предложить этому человеку, даже поставить приличный диагноз, потому что не сумею помочь ему изменить то. что он хочет. В течение 10 минут казалось, буд­то я слушаю то. что он говорит, а на самом деле я ругала себя, думая: «И я называю се­бя консультантом? Какое право я имею отнимать время у этого человека? Как бы де­ликатнее завершить эту встречу?» Другими словами, моя толерантность достигла сво­его предела, приведя меня к дискомфорту.

И тогда я сделала паузу, чтобы прийти в себя. Я начала осознавать, что уже имею важ­ный опыт восприятия этого руководителя и способна дать ему обратную связь по пово­ду замеченного мною паттерна, что могло бы намекнуть ему, куда он хочет двигаться дальше. Это весьма рискованная обратная связь, потому что я недостаточно хорошо его знаю: она могла или лишить меня шанса работать с ним. или вывести нас на более высо­кий уровень взаимодействия и продуктивности наших рабочих отношений. Так вот. в данный момент я нигде не присутствовала — ни на том уровне, ни на другом, поэтому пошла на риск А в следующий момент я перенесла свое присутствие на него.

Я сказала: «Мэтт, я нахожу Ваше стратегическое мышление весьма ценным и во мно­гом его разделяю, поэтому доверяю Вашему чутью в том, что касается Вашей компании и Вашего подразделения. Будь я Вашим подчинённым, мне бы понравилось Ваше мышле­ние, которому я бы последовала. Но я также обнаружила, что в течение всего разговора у меня постоянно проявлялась вторая реакция на Ваше стратегическое мышление. Вы не показываете цель или направление, или действие, которые были бы достойны Ваших ре-

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

комендаций. Я, в общем, готова следовать за Нами, но не знаю, куда идти».

Это был момент истины. Я не знала, сможет ли Мэтт привнести своё личное присутствие в этот момент или же станет защищаться. В этом случае мне очень повезло с руководителем, который отозвался на предложение глубже вникнуть в проблему.

Поначалу он колебался и выглядел озадаченным, а потом сказал: «Действительно, я, скорее всего, не делаю этого следующего шага. Это немножко рискованно, поскольку вряд ли я чего-нибудь добьюсь при своем нынешнем начальстве и со своей командой».

В дальнейшем разговоре он смог более конкретно обсудить со мной эту проблему — не только отношения с его подразделением, но и с начальством. Это позволило нам определить ту сферу, которую должен охватить проводимый с ним коучинг, чтобы при­вести и сто самого, и его подразделение к более высоким результатам.

Такая непосредственность высказывания и выслушивания может и напугать, и приободрить. Тяжкий труд привнесения коучем своего присутствия в разговор готовит почву для других задач. Когда вы не привносите свое личное «Я» в эти моменты, вам приходится тратить много сил, пытаясь продвинуть изменения при упорном сопротивлении или чрезмерной податливости клиентов.

Параллельные пути руководителя и коуча

Помимо привнесения своего присутствия и использования этих четырех подходов к коучингу, вы можете принести огромную пользу, помогая руководителю обрести собственное сильное личное присутствие. Это наиболее мощный инструмент, который он может использовать в своей работе.

Руководители не гарантированы от утраты своего самообладания. Когда их захватывает реактивность, это проявляется в самых разнообразных формах. Например.

• Руководитель становится раздражительным и требовательным, когда люди сопротивляются резким изменениям.

• Он отказывается от своих планов каждый раз, когда привередливый сотрудник бросает вызов его позиции.

• Столкнувшись с конкурирующими группами, руководитель бесцельно ищет новую информацию.

• Руководитель колеблется, оказываясь между двумя позициями — жёсткого

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

диктатора и мягкого наставника.

Когда руководитель демонстрирует подобную реактивность, это значит, что у него нарушен баланс между ясным пониманием своей позиции и связью с теми, с кем он работает. Когда руководитель не осознаёт свою реактивность, он не ищет помощи, а пытается делать одно и тоже. Если он замечает тщетность собственных усилий, то может обратиться к коучу.

Ваша задача коуча заключается в том, чтобы быть для лидера ресурсом, помогающим усилению его присутствия. Насколько вы стараетесь справ­ляться со своей реактивностью и достигать большего присутствия, настолько вы понимаете, с чем сталкивается руководитель, добиваясь своего личного присут­ствия. Вы знаете, что некоторые пути похожи — и преграды, и возможности. Руководитель усиливает своё присутствие, сосредоточиваясь на тех же самых че­тырёх подходах к присутствию, которые использует коуч. Ваша задача заключа­ется в том, чтобы помочь клиентам оценить свои сильные и слабые сто­роны в этих четырёх подходах и способствовать им в продвижении вперед: 1) в определении и удерживании цели; 2) в управлении собой в ситуации неоп­ределённости; 3) в повышении своей толерантности к тревожности и реактивно­сти; 4) в использовании непосредственности. В следующей главе более подроб­но описываются реакции лидеров на стресс и то, как помочь им вернуть самооб­ладание.

Основные положения главы второй Признаки личного присутствия

1. Будьте самим собой в момент общения с клиентом.

2. Повысьте свою толерантность к некомфортным ситуациям.

Самодифференциация

1. Поддерживайте баланс между твёрдостью и открытостью в своей работе.

2. Научитесь быстро выходить из реактивности.

Усиление вашего присутствия

1. Определите цель для каждой сессии коучинга и придерживайтесь ее. • Выберите цель содержания или цель процесса.

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

• Определите свою уязвимость в реактивной системе.

• Помните о своей цели.

• Больше думайте о своей цели, чем о снижении своего дискомфорта в дан­ный момент.

2. Управляйте собой в неопределенности.

• Признайте наличие неопределённости.

• Уточните для себя, что вам ясно в ситуации, а что — нет.

• Объясните другим, что вам ясно, а что — нет.

• Скажите, что собираетесь делать в данной ситуации.

• Расскажите остальным, чего от них ждете.

3. Повысьте свою толерантность к реактивности в себе и вокруг себя.

• Определите спусковой механизм своей реактивности.

• Изучите свою типичную реакцию на этот спусковой механизм.

• Выработайте альтернативную реакцию, чтобы двигаться в другом направлении.

• Следуйте своей цели в течение сессии.

4. Проявите непосредственность в конкретный момент.

• Поищите параллели между тем, как руководитель ведёт себя в своем кругу и как — с вами.

• Определите свою собственную реакцию на поведение руководителя.

• Скажите прямо руководителю о том, какое впечатление он производит на вас.

• Свяжите свое впечатление от руководителя с тем, как он может делать что-то подобное в другом месте.