Определение эффективности руководителя

1. Обсудите сильные стороны клиента и его проблемы.

2. Определите ключевые самовоспроизводящиеся паттерны.

3. Проанализируйте распределение ролей.

4. Спланируйте следующий шаг руководителя.

Поощрение индивидуального подхода в стиле управления руководителя

1. Помогите руководителю определить индивидуальные потребности развития его сотрудников.

2. Помогите руководителю определить стиль его управления в соответствии с потребностями развития его сотрудников.

Уровень управленческой компетенции руководителя

1. Выясните, какие управленческие навыки руководителя нуждаются в усовер­
шенствовании.

2. Составьте план развития руководителя в этих областях.
Подведение итогов при индивидуальном подходе руководителя

К каждому

1. Определите потребности руководителя в развивающем коучинге.

2. Соотнесите стиль коучинга с уровнем компетенции руководителя и его уверенности в себе.

Подведение итогов коучинга с «трудными» клиентами

1. Определите главный паттерн в «игре».

2. Изложите руководителю свое позитивное видение проблемы.

3. Обозначьте свою политику в отношениях с клиентом. Оценка эффективности коуча

 

1. Попросите клиента первым дать обратную связь и оцените собственную работу.

2. Определите свои сильные стороны и проблемы как коуча.

3. Назовите паттерны, в которых вы участвовали.

4. Перезаключите контракт на проведение дальнейшего коучинга.

Часть III ОСОБЫЕ СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Глава девятая

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРЕХОД

К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

Э

та глава для тех из вас, кто, будучи консультантами организаций и ведущими тренингов, хочет сменить эту роль на роль коуча руководителей. Это пред­полагает наличие у вас необходимых черт коуча руководителей, которые рассма­тривались в данной книге, например:

• вы разделяете системный взгляд;

• у вас сильное «Я», вам не страшны люди, стоящие у власти;

• вы можете работать среди тревожных людей;

• вы сконцентрированы на бизнесе и его результатах;

• вы — великолепный слушатель;

• вы можете перевести разговор с общих тем на конкретные;

• вы в состоянии дать непосредственную обратную связь;

• вы можете и поддержать клиента, и бросить ему вызов;

• вы с юмором относитесь к человеческим слабостям;

• вы можете позволить другим самим добиваться успеха и делать ошибки.

Возможно, вам приходилось работать с десятками руководителей в организа­ции, но ни один из них не попросил провести с ним коучинг, даже несмотря на то, что у вас есть необходимые навыки. Именно в такой ситуации оказалась я, когда стала начальником программы тренингов в одной корпорации. Деятель­ность этой организации направляла команда из семи руководителей высшего звена и двадцати пяти руководителей рангом пониже. Однако меня не нанимали в качестве коуча. Поначалу от меня ждали, что я буду вести тренинги для органи­зации в целом. Предложение о проведении коучинга любому из них, не говоря уже о руководителях корпорации, показалось бы им абсурдом. Уже позднее я об­наружила, что оказалась в выгодном положении, так как руководители высшего звена сами стали просить меня провести с ними коучинг по вопросам стратегии и тактики развития организации.

Вы можете перекинуть мост через пропасть, разделяющую вашу нынешнюю ситуацию и более развитые взаимоотношения коучинга, в которых хотите попрактиковаться. Совершая подобный переход, люди обычно сталкиваются со следующими типичными вопросами и трудными ситуациями.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЕРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• Что мне делать, если я столкнусь с руководителем, который не знает, как использовать меня в качестве коуча?

• С чего мне начать, учитывая позицию, которую я занимаю сейчас? Как соз­дать подходящую возможность?

• Что, если у руководителя сложилось совершенно иное представление об из­менениях и моей роли в них, чем у меня?

• Как я смогу перебороть нежелание руководителя тратить время на коучинг?

• Как я смогу убедить руководителя взглянуть на меня по-другому?

• Как я смогу показать, что руководитель получил первый положительный
опыт, работая со мной как с коучем?

• Что мне делать, если хорошая идея придет мне в голову раньше, чем руко­водителю?

• Как мне работать с «неадекватным» или слабым руководителем?

• Как я могу помочь руководителю увидеть в проводимом мною коучинге средство для достижения им высокой эффективности?

Беспокойство в этой роли вызывают три момента:

• то, что один на один со своим спонсором вы можете не суметь правильно определить свою роль,

• вам необходимо правильно составить контракт коучинга, чтобы эффектив­но работать с руководителем и помочь ему достичь успеха в бизнесе,

• для того чтобы правильно вести разговор, вам потребуются навыки и лич­ное присутствие, позволяющие донести до руководителя суть первых двух пунктов.

Отношение к вашей роли

О том, что ваш спонсор видит вашу роль не совсем так, как вы, свидетельст­вует несколько признаков. Например, когда вы предлагаете ему провести ко­учинг по поводу какой-либо дилеммы в его руководстве, он отвечает вам насмеш­ливым, иногда даже раздраженным взглядом, заставляющим вас поежиться. Или руководитель подходит к любой работе с вами с позиции Модели спасения. Он хочет, чтобы вы взяли все в свои руки, а не помогали ему справляться с пробле­мами самостоятельно. Вы можете столкнуться с такими комментариями:

• «Итак, что Вам надо для осуществления этого»?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРЕХОД К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

• «Просто пойдите и скажите им. что этот срок сдачи задания неприемлем».

• «Почему Вы пришли ко мне, когда Вам следует все время заниматься коман­дой?»

Эти и другие подобные реакции свидетельствуют о различном понимании вашей роли. Они свойственны руководителям, которые не считают себя обязан­ными продолжать оказывать существенную поддержку инициативе по внесению изменений. Часто руководитель полагает, что вы должны делать то, за что в дей­ствительности ответственен он — спонсор (исходя из Модели ответственности клиента), а не вы — посредник изменения. Такой руководитель в последнюю оче­редь думает о вас как о коуче, как о своем ресурсе, помогающем ему обдумы­вать и поддерживать его деятельность спонсора — гарантировать распределение ролей в организации на всех уровнях, сообщать об ответственности за достиже­ние целей, уточнять, кто из ключевых фигур организации принимает решения, и обеспечивать ресурсами.

Контракт

Эта ситуация настоятельно требует от вас убедиться в том. что вы заключили правильный контракт в качестве посредника изменения в данном проекте, уточ­нив при этом, что именно вы можете делать как коуч руководителя. Если вы с ру­ководителем работаете «в одном формате», то есть исхода из Модели ответствен­ности клиента, значит, вы заключили правильный контракт. Руководитель понима­ет свою ответственность спонсора и видит в вас возможность ее честного соблю­дения. Чем больше вы оба придерживаетесь этой модели, тем лучше вам будет удаваться коучинг руководителя. Вас также могут попросить выполнять другие обязанности посредника изменения для продвижения проекта. Работа посредника изменения, обусловленная этими требованиями, будет лучшим и эффективным средством достижения цели, находясь в тандеме с ответственностью руководителя.

Приведу пару наиболее распространенных вопросов и жалоб на руководителей:

• «Что, если мой спонсор не знает о существовании Модели ответственно­сти клиента? Должен ли я учить его?»

• «У меня неадекватный спонсор, который думает не о своей ответствен­ности, а только о том, чтобы свалить на меня множество дел».

Очень немногие люди рождаются великими спонсорами — они могут освоить эту роль в процессе развития. Некоторым спонсорам удается встретить великого

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

коуча, который может направить их развитие. Коуч, будучи эффективным посредником изменения, вызывает более сильную поддержку руководителя. Чем отмечать неадекватность своего спонсора, может лучше спросить себя: «А хоро­ший ли из меня посредник изменений?»

Разговор

Нет, вы не должны учить спонсора Модели ответственности клиента. Это ху­же, чем вы думаете, — вам следует воплотить ее в жизнь, не пользуясь професси­ональным жаргоном, а это требует правильного разговора с руководителем. Это значит — стремиться вместе со спонсором к перспективе Модели ответст­венности клиента, а не забегать вперед, обвиняя его в том, что он по незнанию застрял в Модели спасения. Прежде всего, необходимо уметь во взаимоотноше­ниях со спонсором сосредоточиться. Нужно первым отнестись к нему по-друго­му, не дожидаясь, пока он начнет относиться к вам иначе.

Правила для разговора

Есть несколько основных правил, о которых следует помнить при изучении данного раздела. Вы познакомились с ними в предыдущих главах. Они помогут вам успешно вступить в разговор и поддерживать его, способствуя развитию на­выков в коучинге.

• Действуйте так, как будто вы оба со спонсором всегда пребываете в Моде­ли ответственности клиента.

• Сосредоточивайтесь на целях руководителя.

• Покажите, что вы можете продемонстрируйте это прямо во время разговора.

• Найдите способ сказать «да» целям руководителя.

• Наметьте себе цели для управления собой в разговоре.

• Защищайтесь, оказывая лояльное сопротивление (если это необходимо).

Действуя так, как будто вы уже пребываете в Модели ответствен­ности клиента, всегда думайте о том, как вы можете помочь ему, руководителю, увидеть свою ответственность за поддержание прочных связей со своими сот­рудниками и четкость своих требований к ним. Определите, что вы можете сделать, чтобы помочь руководителю достичь большей ясности и выстроить более прочные взаимоотношения. Действуйте так, как будто ваш спонсор способен присоединить­ся к вам в этой перспективе, даже если он никогда прежде этим не отличался.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРЕХОД К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

О чем вам действительно стоит говорить? Заслужите доверие как партнер по бизнесу, говоря о целях и результатах бизнеса, затем свяжите проблемы бизнеса с его проблемами как руководителя. Это обеспечит естествен­ный переход к коучингу руководителя. Следовательно, вам необходимо об­суждать цели руководителя, а не ваше желание заниматься коучингом. Поговорите с руководителем о том, что его волнует. Определите свою роль в том. чего он намеревается достичь. Он думает ночами вовсе не о том, чего вы хотите достичь как профессионал. Концентрация на чем-то, что отвлекает его от само­го для него существенного, непродуктивна и противоречит вашим интересам. Сосредоточенность на том, что интересует другого человека в нем самом, позво­лит вам достичь большего, чем попытка «продать» ему то, что нужно вам. Это ре­алистичный подход к руководителям — они чаще поддерживают то, что их вол­нует. Расширьте его горизонт, объединив новые вопросы, новое понимание и свои возможности с его увлечениями, заботами и интересами.

Если вы уже заговорили с руководителем о его целях, то можно задать ему не­сколько типичных вопросов, которые помогут еще глубже погрузиться в разго­вор (Schachter, 1997, р. 1).

• Чего Вы намерены достичь этими усилиями?

• Каково Ваше позитивное видение этой проблемы?

• Сталкивались ли Вы с этой проблемой прежде и насколько успешно ее пре­одолевали? Какие пробелы при столкновении с этой проблемой выявились на этот раз?

• Насколько необходимо Вам решить эту проблему?

• Как Вы объясните то, что не можете справиться с этой проблемой?

• Представляете ли Вы, что Вам мешает справиться с этой проблемой?

• С Вашей точки зрения руководителя, какой вызов бросает эта ситуация лич­но Вам?

• К каким результатам Вы стремитесь?

• Какие результаты реально могут быть достигнуты, в какие конкретно сроки?

• Насколько подчиненные разделяют Ваши взгляды или понимают необхо­димость этих изменений?

• Знает ли Ваша команда об этом столько же, сколько теперь знаю я?

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Возможно, вы узнали эти вопросы, с которых следует начинать разговор на стадии заключения контракта на проведение коучинга. Именно на этой стадии вы находитесь, если правильно ведете разговор, намереваясь продолжать коучинг.

Задавая эти вопросы, вы можете продвинуться дальше, развивая мышление руководителя относительно его взаимоотношений со своей командой и требова­ний к ее работе. Поздравляю: даже просто спрашивая о целях и проблемах взаимоотношений с командой, вы уже начинаете проявлять себя как коуч руководителя.

Однако не следует заранее представлять это обсуждение как начавшийся ко­учинг, поскольку это может отпугнуть многих руководителей. Сначала вы даете ему опыт подобного общения, показывая своему потенциальному «потребителю» пример того, что можете делать. Этот опыт и последующий критический анализ разговора (что было полезным, насколько прояснилась проблема и т.д.) дает на­чало вашим записям о проведении коучинга с этим конкретным руководителем. Позднее вы можете сослаться на этот опыт и предложить подобным образом об­судить проекты, которые руководитель считает серьезным вызовом лично ему. Насколько хорошо вы будете управлять вашими с руководителем взаимоотноше­ниями, настолько охотнее он будет поддерживать то, что вы предлагаете.

Найдите способ сказать « да» целям руководителя. Большинство кон­сультантов, занимающихся коучингом руководителей, также выполняет и другие обязанности посредника изменения: они способствуют проведению совещаний, проводят тренинги, подбирают информацию, выполняют посреднические функ­ции и занимаются менеджментом проектов. Иногда желание спонсора видеть коуча исполнителем этих других ролей отбрасывает вас обоих назад, к Модели спасения. Этот момент в отношениях спонсор-посредник является критическим. Найдите способ сказать «да » целям руководителя, пересмотрев для него свои задачи как посредника изменения, чтобы помочь ему достичь поставленных целей. Ясно выразите то, в чем заключаются ваша роль и ваша ответственность в свете его целей и его ответственности.

Какой диалог может отражать обе роли — вашу роль посредника и его роль руководителя, — способствуя их разграничению? Приведу пример подобного разговора (он также дает вашему спонсору шанс на успех, возможность превзойти себя):

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРЕХОД К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

Посредник: Вы хотите, чтобы менеджеры установили новые стандарты испол­нения.

Руководитель: Вы правы.

Посредник: И Вы хотите, чтобы я обучил их новому подходу?

Руководитель: Я не представляю себе лучшей кандидатуры для этой работы.

Посредник: И Вы сказали, что у Вас не будет времени, чтобы перед тренингом об­судить с менеджерами их замечания относительно новой системы.

Руководитель: Вы же видели мое расписание! Мне с трудом удалось выкроить время даже на этот разговор.

Посредник: Не поймите меня неправильно — я с удовольствием проведу тренинг. Но позвольте мне показать вам. каковы будут шансы у этого тренинга «примириться» с менеджерами. Они будут знать, что и как делать, но если Вы не будете считаться с их мнениями, шансы на то, что эти стандарты охватят всю организацию, составят менее 40%. Если Вы заранее рассмотрите их позицию, даже ценой нескольких нелегких дис­куссий, то существенно повысите вероятность внедрения этих стандартов во всей организации.

Руководитель: Насколько она повысится?

Посредник: Вам делать ставки. Вам решать, какое повышение эффективности Вас устроит. Вы можете работать с ними до тех пор, пока приверженность этим стандар­там не станет такой, какой Вам нужно.

Руководитель: Почему бы Вам просто не объяснить в начале тренинга необходи­мость внедрения этих стандартов?

Посредник: Даже если я расскажу об этом весьма красноречиво. Ваши сотрудники все равно продолжат по-тихому сопротивляться таким нововведениям. То. что они ус­лышат об этом от меня, не заменит распоряжения, которое напрямую будет исходить от Вас. И знаете что? Они заслуживают того, чтобы услышать это от Вас.

Руководитель: Вы. похоже, знаете, как не оставить меня без работы.

Посредник: Это как предварительная оплата или оплата по факту. Либо Вы доби­ваетесь от них ответственности с самого начала, либо пытаетесь получить ее позднее, когда проект застрянет. Второй вариант потребует намного больше Вашего времени, в чем мы с Вами не раз убеждались на своем горьком опыте. Подобный разговор требует вашего личного присутствия и самообладания в напряженной ситуации, когда руководитель торопится, тревожится или раздра­жается. Вы выиграете, если сможете провести разговор, не осуждая его за недос-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

татки и не отказываясь от него из-за того, что он упрямо не желает поддерживать те изменения, которые ему же самому и нужны. Каждый раз, когда вам захочется осудить его или отказаться от него, вы должны оставаться на своей позиции, предлагая ее как можно нейтральнее, наподобие информации, которая, по-вашему, может оказаться полезной. Вы рисуете картины и результаты, которые волнуют спонсора больше всего, например, изменение стандартов исполнения в рамках всей организации. Вы описываете свою роль, связывая ее с той ролью, в которой видите его: это позволит ему достичь желаемых результатов.

Также очень важно попросить руководителя реагировать на вашу позицию. Что хорошего он думает о сказанном вами только что? Что сказано по существу дела, а что его беспокоит?

Посредник: Итак, что Вы думаете о том, что я Вам сейчас сказал?

Руководитель: Хорошо-хорошо, я понял Вашу позицию. Я не могу от нее отмах­нуться, но еще не понимаю, когда буду это делать — у меня просто нет на это времени!

Посредник (это критическая точка в разговоре — станете ли вы освобож­дать руководителя от ответственности или позволите ему с ней бороться?): Вы в трудном положении. И знаете, в чем ирония ситуации? Недостаток времени на ис­полнение — это типичная отговорка менеджеров, выступающих против новой системы. Вы боретесь с той же самой проблемой, что и Ваши подчиненные. Чем лучше Вы са­ми справитесь с тем, чтобы сделать это направление приоритетным, тем скорее по­служите образцом для своих менеджеров, демонстрируя им, как это можно сделать в их работе. И чем больше Вы подчеркиваете, что эта дилемма является общей для всех вас, тем больше сплачиваетесь с командой вокруг этого вопроса.

Руководитель: Это непросто.

Посредник: Вот о том, как Вы собираетесь с этим справляться, мы и можем с Вами поговорить (благоприятная возможность для коучинга).

Положение может оказаться критическим, если в разговоре посредник изме­нения отвлечется на фрустрацию руководителя. Вместо этого посредник продол­жает свою линию: удерживая проблему на переднем плане и в центре внимания руководителя, он проявляет непосредственность в разговоре (отсутствие у руководителя свободного времени было тем самым препятствием, с которым столкнулись и менеджеры).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРЕХОД К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

Чем больше вы находите подобных моментов непосредственности, когда руководитель осознает, что тот самый паттерн, который он стремится изменить, возникает в вашем с ним разговоре, «здесь и сейчас», тем эффективнее будет коучинг, тем больше руководитель будет видеть в вас ресурс коучинга. Проявляя непосредственность, вы переходите к реальной проблеме — насколько руково­дителя пугают временные ограничения и его взаимоотношения с командой менеджеров.

Как показывает этот пример, работая в рамках Модели ответственности кли­ента, вполне можно в разговоре обойтись без профессиональной лексики. Одно из требований этой модели — оставаться верным задаче формирования ответст­венности клиента, даже если вы обеспокоены и в душе хотите уберечь его от этой ответственности. Не нужно быть красноречивым или великодушным, главное — действовать эффективно.

Разговоры, которые рассматриваются в этой главе, я называю моментами коучинга. Не предусмотренные официальным контрактом, они, тем не менее, происходят в рамках контекста трудовой деятельности руководителя и его самых главных дел. Возможностей для подобных разговоров множество. Обычно они возникают тогда, когда руководитель сосредоточен на чем-то еще. Эти разговоры вызывают у руководителя доверие к вам как партнеру по коучингу таким способом, какого он мог и не представлять себе раньше. Моменты коучинга могут охваты­вать те же области, что и стадии коучинга, хотя и в меньшем объеме. Вы можете еще:

• внимательно слушать руководителя,

• помочь ему прояснить суть проблемы, определить, чего он хочет достичь и каким должен быть его следующий шаг,

• давать обратную связь, вытекающую из вашего общения с руководителем при решении им дилеммы, которая поможет пролить свет на то, как он ру­ководит этим конкретным действием.

Эти моменты постепенно выстраивают ваше портфолио, накапливающее навыки коучинга, которые в дальнейшем могут трансформироваться в более официальные отношения коучинга.

Для выполнения этой задачи особенно важно сформулировать свои соб­ственные цели в разговоре наподобие процессуальных целей из главы вто­рой. Цели помогут вам не свернуть в сторону из-за собственной тревожности.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

обусловленной нетерпением или раздражением руководителя. Приведу в качест­ве примера некоторые цели, которые я ставила себе на подобных встречах.

• Когда руководитель становится нетерпимым, нужно сосредоточиться на ре­зультатах.

• Не стоит допускать неловкого молчания. Лучше позволить руководителю взять инициативу разговора на себя.

• Следует сосредоточиться только на одном основном требовании. Не услож­няйте картину, предъявляя руководителю множество требований.

• Нужно найти момент для проявления непосредственности — отражения то­го, что паттерн «из прошлого» воспроизводится прямо сейчас между нами.

• Руководителю вовсе незачем слушать, как этот проект осложняет мою жизнь, моя задача — высказать свое мнение о том, будет он работать или нет.

• Не следует говорить за других людей. Нужно говорить только за себя и предлагать руководителю самому выяснять мнение остальных.

Я не ставлю все эти цели на каждой встрече. Их выбор зависит от руководи­теля, ситуации и моих личных забот в тот момент. Лучше всего выбирать одну или две из них для каждого конкретного разговора.

«Лояльное сопротивление»

Вы могли заметить и в этих образцах целей для коучей, и в приведенных выше примерах разговоров с руководителем одну и ту же интонацию. Это то, что я назы­ваю «лояльным сопротивлением». Когда руководитель выбирает методы и подходы, которые, по моему мнению, будут непродуктивны для выбранного им направления, я начинаю «лояльно сопротивляться».

Лояльное сопротивление — одна из форм поведения генератора идей. На самом деле многие виды деятельности, предложенные мною в этой главе, — сосредоточе­ние на целях руководителя, соотнесение роли коуча и его стремлений с тем, чего хочет достичь руководитель, нахождение способа сказать «да» -являются формами эффективной генерации идей и форм изменения. По известному вам определению Коннера (см. главу четвертую), генерация идей означает продвижение идеи, решения или роли, которая интересует вас

________ __________ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕР ЕХОД К РОЛИ КОУЧА РУКОВОДИТЕЛЯ

настолько, что руководитель поддерживает ее как что-то собственное. «Лояльное сопротивление» проявляется тогда, когда руководитель хочет от меня чего-то, что я не могу поддержать, поскольку это не соотносится с моими ценностями или потому, что я ничего не могу поделать со своим скептицизмом, полагая, что из этого ничего не выйдет.

«Лояльное сопротивление» четко ставит вас на другую позицию, иногда диа­метрально противоположную позиции руководителя. Однако вы не заинтересо­ваны в поляризация ваших с руководителем позиций, поэтому демонстрируете свое желание быть вместе с ним в наиболее важные для него моменты. Лояльным сопротивлением вы делаете сразу три вещи:

1) оказываетесь «в поезде» руководителя,