Глава десятая. Помощь руководителям

В ЭФФЕКТИВНОМ КОУЧИНГЕ СОТРУДНИКОВ............................................. 184

Ясность ролей........................................................................................................ 184

Задача 1. Установление требований и ответственности сотрудников 185

Понимание...................................................................................................... 186

Ответственность......................................................................................... 187

Инициатива................................................................................................... 187

Преодоление сопротивления.................................................................... 187

Задача 2. Коучинг для повышения эффективности исполнения............ 191

Заключение контракта................................................................................ 191

Планирование............................................................................................... 192

Коучинг по ходу деятельности................................................................ 194

Подведение итогов...................................................................................... 195

Основные положения главы десятой.................................................................. 197

ПОСЛЕСЛОВИЕ........................................................................................................ 199

ПРИЛОЖЕНИЯ.......................................................................................................... 201

Приложение 1. Самооценка эффективности коуча.......................................... 201

Оценка коучинга................................................................................................... 201

Заключение контракта................................................................................ 201

Планирование................................................................................................ 201

Коучинг по ходу деятельности................................................................ 202

Подведение итогов...................................................................................... 202

Приложение 2. Вопросы для клиентов.............................................................. 203

Заключение контракта........................................................................................ 203

Цели............................................................................................................................ 204

Планирование......................................................................................................... 201

Паттерны................................................................................................................ 205

Границы.................................................................................................................. 205

Подведение итогов............................................................................................... 205

Приложение 3/ Сочетание коучинга

и консалтинга для получения мощнейших результатов............................... 206

Результаты в деловой сфере клиента............................................................. 207

Ваш вклад в деловые результаты руководителя......................................... 207

Сочетание коучинга и консалтинга................................................................ 208

Компетенции консультанта.............................................................................. 211

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................................... 215

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ.................................................................................. 216

ОТ ИЗДАТЕЛЯ............................................................................................................. 221

Моему мужу Дону Уэрнеру,

который учит меня отличать коучинг

от занудства, показывая,

что даже у коучинга

есть свои пределы.

Моим родителям Мэделин и Уолтеру О'Нил, которые научили меня ценить понимание твёрдости и открытости в общении с миром..

ПРЕДИСЛОВИЕ

Я

вовсе не собиралась становиться коучем руководителей, но сама пришла к этому. Я работала штатным консультантом в крупной корпорации: наце­ленность на результат и честолюбивое желание добиться успеха открыли мне, что руководители организации часто не обращают внимания на ключевые кри­тические моменты.

В первые годы, когда я стала заниматься развитием организаций, мне повезло работать с главами компаний, которые были готовы показать, что к чему в биз­несе, при этом оставаясь доступными для моей оценки их управленческого проекта. Таким образом, я работала с теми, кто брал на себя ответственность за ключевые решения проблем, которые их волновали.

К счастью, я нередко оказывалась в офисе руководителя организации, сидя напротив него за столом, и обсуждала с ним ключевые вопросы, что способство­вало моему развитию. Однако иногда руководитель выражал свое недовольство тем, как продвигается проект. У меня было два выхода: первый — принять близко к сердцу его слова о том, что и я, и остальная управленческая команда его сильно подводят. Второй — стараться различать некий паттерн в стиле его руководства.

В первый год работы штатным консультантом корпорации я часто выбирала первый путь. Спишите это, пожалуйста, на неопытность и необоснованное само­мнение (это всегда будет моим недостатком). Через год, освоившись, я обнаружила второй путь, довольно часто встречающийся.

Увлечение коучингом

Итак, оказавшись напротив недовольного руководителя, я пригласила его к разговору о том, что он думает о внешних причинах торможения и чем сам мог этому поспособствовать. Вначале такие беседы были короткими, но, став более искушённой, я начала встраивать их в регулярные обсуждения с руководителями целей их бизнеса (подробнее переход к коучингу руководителей рассматривается в главе 9).

Ещё одной основой для моих занятий коучингом послужил опыт проведения тренингов для менеджеров. Скажем прямо: мои занятия, посвященные проблемам лидерства, были хорошими. В них было много интересного и полезного. Однако многие менеджеры только терпели это обучение. Они самодовольно полагали, что им хватает и собственных управленческих навыков, из-за чего «опускались

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

на дно», пока не застревали. Тогда они приходили в мой офис за помощью, столкнувшись с прессингом и безотлагательными проблемами, которые были спровоцированы высокой текучестью кадров, безответственностью служащих, низкой производительностью труда или неудачной реорганизацией. Их мотива-ция

к изучению руководства к действию резко возрастала, вызывая повышенный интерес к некоторым темам моих занятий. Когда менеджеры обращались ко мне, я была готова помочь им справиться с задачами или вызовами, которые бросала им команда, поскольку это их путало.

Прежде чем начать воспринимать себя как коуча руководителей, я уже «дос­тигла середины реки» собственной коучинговой практики. Это естественным образом возникло из каких-то проектов развития организаций, чьи руководители приходили ко мне за помощью. У меня уже была десятилетняя практика коучинга, когда я стала формулировать изложенный в этой книге метод. Теперь, спустя много лет, коучинг руководителей занимает больше половины моего рабочего вре­мени, продолжая оставаться моей страстью, потому что эта работа бросает мне вызов, радует меня, вдохновляет и стимулирует. Я счастлива, что мои клиенты ис­кренне желают взглянуть на себя ради осуществления кардинальных изменений в своих организациях. Это требует полного вовлечения в процесс и обоюдной ответственности за риск и коуча, и руководителя.

О чём эта книга и для кого она

Сущность коучинга состоит в том, чтобы помочь руководителям разобраться в том, что их мучает, и способствовать превращению полученных ими знаний в позитивные для организации результаты. Книга «Коучинг руководителей: твердость и открытость» рассказывает о тех трудностях, которые испытывает коуч, справляясь со своими собственными проблемами в работе с руководителями.

Коучинг как сфера деятельности вызывает большой интерес представителей разных профессий. Одни люди приходят в коучинг с традиционной подготов­кой в сфере бизнеса и проводят его применительно к какой-то роли в организации, например:

• специалист по внутреннему развитию организации,

• внешний консультант,

• специалист по персоналу.

ПРЕДИСЛОВИЕ

• специалист, чья штатная должность предусматривает наличие у него навыков
коучинга, например, руководитель проекта, инженер, менеджер по информа­
ционным системам.

Другие люди приходят к коучингу руководителей разными путями, например, через психологическое консультирование. Независимо от квалификации, если вы согласны с одним или более из перечисленных утверждений, эта книга будет полезна для вас.

• Моя эффективность как коуча достигла «потолка», поэтому мне нужно выйти на следующий уровень.

• Я не уверен, когда коучинг руководителя вместо работы «один на один» дол­жен расшириться до уровня работы с командой.

• Мои клиенты не используют меня так, как могли бы.

• Я нутром чую, что работает в моем коучинге, но не понимаю, почему это происходит, а иногда и не происходит.

• Руководитель, с которым я работаю, противится моим советам.

• Как избежать такой же тревожности, как у моих клиентов, чтобы оставаться полезным для них?

• Я хочу расширить свой диапазон коуча, включив коучинг «один на один», работу с командой, коучинг «за сценой» и коучинг по ходу деятельности.

• Я хочу усовершенствовать способ передачи сильной обратной связи.

В чём отличие этой книги

Сейчас издано много книг по коучингу, которые описывают навыки, используе­мые в индивидуальном коучинге для достижения большей компетентности и повышения мотивации в работе. Эти книги ориентированы на менеджеров, обуча­ющихся тому, как лучше проводить коучинг со своими сотрудниками. Например, за­мечательные книги Харгроува (Hardrove, 1995) и Белла (Bell, 1996). Несмотря на то. что они ориентированы, прежде всего, на менеджеров, коучи, связанные в основном со сферой бизнеса, могут извлечь пользу из освоения навыков выстраивания ко­учинга, которые подробно описаны в литературе. Однако книга «Коучинг руководи­телей: твёрдость и открытость» изучает другую сферу.

Во-первых, эта книга написана для тех профессионалов, которые проводят коучинг с руководителями организаций. Эти коучи удостаиваются привилегии рабо­тать с теми, кто непосредственно влияет на направление развития современных

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

организаций. С такой привилегией, однако, приходит и ответственность коуча как партнера руководителя на знаменательном направлении, содействующего успеш­ному изменению. Работа коуча руководителей заслуживает отдельного описания.

Во-вторых, в отличие от тех методов коучинга, которые используют техники для стимулирования изменений в клиенте, книга «Коучинг руководителей: твёр­дость и открытость» рассматривает необходимость использования коучем сво­его собственного присутствия вместе с клиентом. Коучинг руководителей — это не навязывание обучения коучей каким-то навыкам. Это в основном обучение то­му, как быть вместе с руководителями в то время, когда они занимаются своим де­лом, находя те ключевые моменты, в которые они наиболее восприимчивы к обу­чению.

Позвольте мне немного пояснить понятия «бытие», «обучение» и «исполнение». Но это не означает, что результаты бизнеса, результаты деятельности надо игно­рировать. Коучинг руководителей неизбежно связан с результатами бизнеса, поэтому коучи должны становиться их деловыми партнёрами (см. главу 5). помогая формировать необходимые навыки. Но ключевое отличие в усилиях по изме­нению проявляется тогда, когда руководители сталкиваются со своими собственными проблемами в достижении деловых результатов и видят, как они сами поступают, В эти стержневые моменты от того, как пове­дет себя коуч с руководителем, столкнувшимся с проблемами, могут су­щественно зависеть результаты коучинга и результаты бизнеса.

В-третьих. эта книга сосредоточена на более обширных системных силах, вклю­чённых в игру, которые требуют внимания коуча руководителей. Под более обшир­ными системными силами я подразумеваю «силовое поле» организации, которое создаёт ее «лицо» и влияет на тех. кто в ней работает. Люди отвечают на это силовое поле своими эмоциями, таким образом, каждый человек либо способствует повыше­нию эффективности работы, либо препятствует ей. Руководители также подвержены влиянию этого силового поля, как и каждый из тех, кем они руководят. Если коучи не в силах заметит каким образом система влияет на их клиентов, они не поймут, почему их вмешательство иногда оказывается неэффективным. Когда коучи приме­няют навыки, описанные в литературе по общему коучингу не используя системный подход, их воздействие всегда оказывается ограниченным.

Системный взгляд позволяет коучам увидеть сферу деятельности руководителя по-новому. Книга «Коучинг руководителей: твёрдость и открытость» раскрывает суть системного взгляда и показывает коучу, который его разделяет, какие выводы

ПРЕДИСЛОВИЕ

и альтернативы он ему предоставляет.

Однако коучам системный взгляд необходим не только для понимания сис­темы отношений их клиентов, они также должны знать, какое воздействие эта система оказывает на них самих. И это является главной предпосылкой и вы­зовом настоящей книги. Коучи должны быть готовы к тому, что силовое поле клиента ударит по ним самим, тогда они смогут поддерживать рав­новесие внутри этого силового поля и помочь руководителю научиться делать то же самое. Когда коучи владеют этим «бифокальным взглядом», видя своего клиента и себя самих в этой системе, они могут использовать технологии формирования навыков, описанных в литературе по коучингу, очень эффективно. В самом деле, эти навыки можно освоить в совершенстве.

Как устроена эта книга

Пути этой книги пролегают между двумя скалами: между способом коучинго­вого мышления и методологией коучинга. Я представляю эту книгу как реку, которая протекает по каньону меж двух скал, придающих ей форму и мощь.

Именно тогда, когда присутствие и системный взгляд могут показаться философ­ствованием, не имеющим практического применения, появляется метод, который всё проясняет. Когда метод становится слишком рациональным для хаотических из­менений в жизни организаций, от упрощения, на мой взгляд, его спасает использо­вание данного момента. Возможно, это больше напоминает Алису из Зазеркалья, когда она оказалась в лесу на исчезающей под ногами тропе. Когда человек идёт по проложенному следу (методу), который вдруг исчезает, ему нужен способ, чтобы хорошо ориентироваться «в лесу» (используя своё присутствие в настоя­щий момент). Далее я вкратце расскажу о содержании этой книги.

Часть первая. Основные понятия: позиция коуча

В главе первой даются определения коучинга руководителей и раскрываются три основных принципа этой книги, коуч и управление собой, системный взгляд и, наконец, методология, соотнесенная с первыми двумя принципами. Эта глава объясняет использование принципов «твердости» и «открытости» по отношению к самоуправлению коуча.

Глава вторая описывает необходимость развития личного присутствия — способ, ускоряющий развитие твёрдости и открытости коуча. Я описываю четыре условия, которые помогают создать сильное личное присутствие на пользу и коучу.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

и руководителю.

В главах третьей и четвёртой рассматривается особая системная динамика: как определить систему отношений руководителя и как разобраться в системе взаимоотношений между коучем и руководителем. Здесь исследуются переменные многих систем. Главы третья и четвёртая сосредотачиваются на некоторых ос­новных параметрах. Как коуч вы обнаружите, что обращение к этим системным идеям откроет вам то, каким образом руководитель и организация смогут пре­одолеть коррозию своей собственной системы.