Коучинг из центральной позиции

Как только вы включились в треугольник руководителя, вы можете использовать несколько системных «линз», чтобы оставаться в Модели ответственности клиента. Чем лучше вы понимаете устройство и функционирование паттернов, гомеостаз, границы меняющихся управленческих ролей в системе, тем эффективнее сможете использовать их для «работы из центральной позиции» в треугольнике. Тогда вы сможете помочь лидеру принимать решения в системе, а также улавливать моменты, когда руководитель пытается заставить вас делать ту работу, которую должен выполнять сам.

Паттерны в системе руководителя

По большей части мы использовали «мышление в паттернах» для определения вашего «танца» с клиентом. Вы можете также использовать этот способ мышления, чтобы помочь клиенту разобраться с паттернами, действующими в его организа­ции. Понаблюдайте за работой высокоэффективной группы и сравните ее с той,

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

которой еле-еле удается держаться на плаву. Вы сможете обнаружить устоявшиеся паттерны взаимодействия внутри каждой группы, которые создают и подкрепляют результаты ее деятельности. Вы можете помочь своим клиентам научиться распознавать те паттерны, в которые они включены.

Приведу пример мощного паттерна, который создавался одной из моих клиен­ток вместе с ее командой.

Барбара

Барбара была активным, нацеленным на превосходный результат руководителем. Тем не менее, ее команда, казалось, сползает на уровень посредственности, не находя выхода. Барбара долго молча переживала происходящее сама и неоднократно говори­ла об этом на совещаниях команды. Почему они не могут выйти из нынешнего застоя? В разговоре с Барбарой я спросила ее, как она общается с подчиненными наедине и во время работы в группе. Я также пообщалась с каждым сотрудником команды и по­бывала на совещаниях. Хотя там и было много обсуждений — каждый, как лично мне, так и на собраниях, говорил о своем желании достичь совершенства, — но существо­вал центральный паттерн, который им мешал.

Этот паттерн можно было бы назвать «избежание-избежание». Хотя Барбара гово­рила о совершенстве, она не требовала, чтобы к нему стремились. Она не бросала вызов тем действиям (или их отсутствию) членов команды, которые тянули всех назад. Так «избежание» проявлялось с ее стороны. Члены команды избегали бросать вызов друг другу и, соответственно, стремиться к большей эффективности исполнения. Они также не сообщали Барбаре, что им требуется для прорыва на более высокий уровень. Группа обладала массой талантов, у нее были самые лучшие намерения, но паттерн «избежание-избежание» просто душил эффективность ее работы.

Обращение к такому паттерну во время коучинга может потребовать опреде­ленной ловкости, особенно если коуч увидит паттерн раньше других. Почта всегда третьему человеку в треугольнике проще увидеть паттерн, чем предыдущим участ­никам. Третий в центре (в данном случае коуч) достаточно отстранен, чтобы ви­деть перспективу.

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

Итак, как я могу помочь руководителю распознавать паттерны, не вызы­вая сопротивления, когда он их не видит? Полезно задавать руководителю вопросы. Для того чтобы помочь клиенту распознавать паттерны, в которые он включен, вы можете задавать ему следующие вопросы¹!

• Что делает человек А, чтобы спровоцировать определенный ответ человека Б? Что делает или не делает Б, что провоцирует А на эти действия в первую очередь?

• Знакомо ли вам это взаимодействие? Если бы вы решили заключить пари, могли бы вы рассчитывать на то, что эти два человека или эта группа отреаги­руют предсказуемым образом?

• Случается ли это столь часто, что вы могли бы «угадать мелодию»? Каким могло бы быть «новое название»? Например: «Атака и контратака» или: «За­дира нарывается на своего усмирителя», или: «Явился наш спаситель, и день не прожит зря», или: «Игра в пятнашки».

В последнем случае преследователь делает что-то, что заставляет людей от­ступать. В то же время сохраняющие дистанцию продолжают действовать так, что вынуждают преследователя гнаться за ними. Невиновных нет.

Распознавание паттерна нужно предлагать с уважением и предосто­рожностью. Чем сильнее вы упорствуете в своем видении паттерна клиента, тем большее сопротивление получаете. Профессиональный риск центральной пози­ции — представлять точку зрения, которую неохотно, если не враждебно, прини­мают предыдущие участники паттерна. Название, которое вы даете паттерн это вовсе не истина в последней инстанции. Важно только, чтобы участники паттерна увидели свой самовоспроизводящийся «танец». Как только они распознают знако­мую мелодию в своих взаимоотношениях, вы можете предложить им самим дать название этому паттерну.

Паттерны способны сами себя подкреплять, поэтому их сложно сломать, а это приводит нас к следующей теме: как помочь лидеру преодолеть хотя бы не­которые из них.

Гомеостаз

Гомеостаз — это специальный термин, обозначающий силы, которые удер­живают систему на ее данном уровне функционирования, сохраняя таким образом

" Эти и другие вопросы для лучшего понимания паттернов приведены в Приложении 2.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

установившиеся паттерны. Члены группы могут даже воспринимать актуальное состояние системы как крайне нестабильное и хаотическое, но и в нестабильности есть однообразие. Группе никак не удается перейти на другой уровень организа­ции стабильности. Гомеостаз похож на хорошо работающий термостат, установ­ленный на определенную температуру и не позволяющий ей меняться. Он плохо переносит любые колебания температуры.

Не плохой и не хороший, гомеостаз является естественной частью самосо­хранения любой системы. Организации, экологические ниши, даже одноклеточные амебы нуждаются в гомеостазе для выживания. Гомеостаз поддерживает внутрен­нюю стабильность таким образом, что система может оставаться на данном уровне функционирования, который может быть очень эффективным. Однако гомеостаз может приводить к противодействию системы изменению, которое могло бы действительно улучшить ее функционирование. Для сохранения адап­тации системе иногда нужны быстрые изменения, а силы, направленные на под­держание гомеостаза, препятствуют этому.

Люди в группе могут противиться изменению, даже искренне желая изме­ниться и осознавая, что это принесет им пользу. Эти импульсы системы «отбро­сить назад» или «не меняться» уничтожили многих лидеров. Коуч должен быть внимательным к этому естественному, непреднамеренному сопротивлению, чтобы помочь руководителю существенно изменить способ функционирования системы. Другими словами, «распутать» лучшие намерения руководителя. Понимание си­лы гомеостаза бесценно. Оно помогает и коучу, и руководителю принимать ситуа­ции не столь близко к сердцу и не допускать подобных мыслей: «Они нарочно это делают, чтобы меня позлить».

Поначалу система легко может привести в уныние: «Она больше, чем мы все!» Однако есть распространенная поговорка системного мышления: «Единица и фокус изменения — это система, но изменения совершает человек». Я поняла, что обретаю свободу действий внутри систем тогда, когда могу определить пре­обладающие паттерны и решить, следует ли мне сохранить или изменить свою роль в них.

Реакция коуча на гомеостаз системы клиента может оказаться непростой, и именно здесь слабость Модели спасения проявляется в полной мере. Сопротивле­ние системы может отвлечь коуча, который начинает верить, что сможет про­биться сквозь эту преграду. Если, находясь в центре отношений клиента с его проблемой, вы взваливаете на себя его обязанность — проработку гомеостаза его

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

системы, то уподобляетесь мифическому Сизифу. Он обречен был катить камень в гору лишь для того, чтобы увидеть, как тот падает вниз, затем он снова тащил его вверх, камень снова падал — и так бесконечно. В действительности, это одна из главных причин синдрома профессионального «выгорания» у коучей и кон­сультантов. Они берут на себя всю ответственность за борьбу с «отбрасывающими» реакциями системы.

Вы лучше служите своим клиентам тогда, когда помогаете им самостоятельно управлять гомеостазом системы, чем тогда, когда береге это бремя на себя. Важно, чтобы вы объяснили руководителям, что сопротивление системы изме­нениям естественно в силу гомеостаза. Это понимание обеспечит им свободу действии, если они заранее подготовятся к тому, что команда будет их «отбрасы­вать». Таким образом, они не будут принимать сопротивление близко к сердцу. Однако руководители должны быть готовы бороться с этой предсказуе­мой реакцией.

Барбара, продолжение

Барбара и се команда довольно быстро признали, что разыгрывают паттерн «из­бежание-избежание». Они почувствовали облегчение, сумев, наконец, обозначить эту динамику. И тогда Барбара стала мстить. На совещаниях она ловила моменты, когда члены команды увиливали. Она призывала их заниматься вместе исправлением недо­статков, чтобы достичь высокой эффективности исполнения. Команда была «за». Раньше ими пренебрегали как рабочей группой, так что любое внимание в этой обла­сти казалось им правильным.

Даже когда освещения стали более стимулирующими, результаты не улучшились. Действительно. Барбара все еще разбиралась со своим внутренним «термостатом» — она много говорила на совещаниях, но не была последовательной в своих требованиях по отношению к каждому члену команды. Сотрудники «сползли» к прежнему уровню работы, когда поняли, что требования Барбары относительно изменений были непостоянными.

Когда мы обсудили возникшее естественное сползание к прежнему паттерну. Бар­бара оказалась снова перед необходимостью принятия решения. Собирается ли она продолжать заставлять себя и свою команду прорываться к более высоким результатам? Да. решила она. Она смогла принт к этому только потому, что была бдительна и искала признаки возвращения прежнего паттерна — в своем поведении и к поведении других. Она поняла, что сотрудники не устраивали заговор, дабы противостоять изменениям. Просто прежний паттерн уже стал таким привычным.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Когда руководители повышают свою внутреннюю толерантность к сопротивле­нию гомеостаза, это идет им на пользу и позволяет дольше сдерживать тревожность и образование треугольников. Вы можете помочь своим клиентам, научив их предупреждать это сопротивление изменениям. Это подготавливает их к то­му, с чем они, скорее всего, столкнутся, пытаясь изменить давний паттерн.

Границы

Системы поддерживают жизнеспособность, когда у них прочные, но прони­цаемые границы. Границы, помогающие создавать идентичность группы, вклю­чают правила, которые используются системой: определение того, кто именно включен в систему и кто исключен из нее, и ожидания от поведения членов сис­темы. Подгруппы проясняют свои роли, находят способы быть открытыми для получения информации и обратной связи от других частей системы. Границы удерживают группу вместе, поэтому она не теряет своей индивидуальности в толпе (в более крупной организации). Тем не менее, они должны быть доста­точно свободными, чтобы информация и сотрудники из других подгрупп могли входить и выходить, не мешая, а способствуя достижению группой своих целей.

Границы становятся незаметными для тех, кто находится внутри системы. В процессе коучинга из центральной позиции вы можете помочь руководите­лям увидеть, какие организационные виды деятельности способствуют построению безопасных границ. Вот некоторые примеры такой деятельности.

• Формирование требований к работе.

• Включение новых служащих в программы ориентации.

• Определение того, какая информация является конфиденциальной и кто ею владеет.

• Одобрение и принятие к исполнению одних проектов и неодобрение, от­вержение других.

• Определение контингента клиентов и прояснение перспектив.

• Определение протоколов.

Коучи могут помочь руководителям пересмотреть границы их систе­мы. Лидерам очень полезно задавать проясняющие вопросы, например такие.

• Знают ли люди, чего от них ждут?

• Каковы границы системы?

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

• Часто ли они идут на такой компромисс, который осложняет работу?

• Не являются ли границы настолько жесткими, что люди не получают необ­ходимой информации из других подразделений организации?

Многие неэффективные паттерны являются результатом нарушения границ. Например, когда люди не имеют точного представления о том, кто обладает ре­альной властью в системе, паттерн непродуктивных споров может срывать сро­ки проекта. Постоянное топтание на месте и невозможность принятия какого-либо окончательного решения могут существенно затормозить производство. Если члены системы знают, у кого какие роли и какая информация, они могут работать намного эффективнее.

Барбара, продолжение

Одно из открытий Барбары состояло в том, что границы, существующие в ее ор­ганизации, не будут способствовать задуманным ею изменениям. Во многих местах они были слишком жесткими, закрывая информацию от тех, кому она была нужна.

Во-первых, отдельные члены команды не имели привычки делиться информацией с другими сотрудниками. Они также не склонны были обращаться за помощью к специалистам другой отрасли. Это создавало много преград между ними, было сложно преодолеть дистанцию, когда требовалось совместно решить производственную задачу.

Во-вторых, Барбара также поняла, что она слишком усердно ограждала команду от требований и поручений своего начальника. Пытаясь уберечь их от волнений по поводу состояния их бизнеса, она убаюкивала в них чувство безотлагательности каких-либо действий.