Обеспечение структуры сессии

Сессия коучинга по ходу деятельности «один на один» может оказаться слож­ной не только для руководителя, но и для его собеседника, поскольку она будет рассматриваться как союз двоих против одного (руководителя и коуча против собеседника руководителя). Вероятность того, что третий человек почувствует себя непринужденно и не будет напуган присутствием коуча, очень невелика. Часть задач, структурирующих сессию, должна быть выполнена в самом начале. Эти задачи должны показать собеседнику руководителя, что коуч присут­ствует здесь не для усиления позиции своего клиента и не в качестве арбитра или даже стороннего фасилитатора.

Первая задача подразумевает поддержку руководителем проведения сессии коучинга, который должен объяснить своему собеседнику, зачем она проводится и почему на ней присутствует коуч. Ваше присутствие действительно обусловлено формированием лидерских навыков. Вы не сосредоточиваетесь на его собеседнике или на том, что он предпримет для повышения своей эффектив­ности.

Не позволяйте себе быть жертвой того, как определяет вашу роль клиент. Хотя то, что клиент поддерживает ваше присутствие на встрече и объясняет его цель, очень важно и эффективно, вы вольны не согласиться с ним и дополнить его слова своим определением. Я прежде всего говорю руководителю, что буду при необходимости уточнять его объяснение моего присутствия. Это позволяет мне включиться в беседу в самом начале, а не молча сидеть в углу, пока ситуация не накалится, а мое настойчивое вмешательство даст возможность собеседнику ру­ководителя впервые услышать мой голос.

Любой из нас, оказавшись на месте этого собеседника, вначале отнесется к при­сутствию коуча скептически. Очень важно, чтобы вы действительно стремились к цели этой сессии и не сосредоточивались на собеседнике руководителя посреди сессии, несмотря на большое искушение. Также очень важно каким-то образом показать клиенту, что вы не у него «в кармане», поэтому не настолько слились

ФАЗА 3 - КОУЧИНГ ПО ХОДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

с его видением ситуации, что не имеете своего собственного взгляда. Я часто даю своим клиентам почувствовать важность внимательного отношения к этому эмо­циональному состоянию. Я говорю клиентке, что в какой-то момент сессии я, возможно, брошу ей вызов, если действительно почувствую такое желание, дабы засвидетельствовать свою собственную точку зрения.

Еще один способ избежать варианта «двое против одного», не высвечивая со­беседника руководителя, — просто сесть рядом с ним, а не с клиентом. Это даст вам возможность в буквальном смысле взглянуть на руководителя с точки зрения этого собеседника.

Эти действия помогут вам позиционировать себя как эмоционально нейт­рального к теме разговора; вы показываете, что не переходите на сторону руко­водителя или сотрудника даже тогда, когда сосредоточиваете на нем свое внимание.

Следование целям клиента

Это кажется честным — следовать целям, установленным клиентом при за­ключении контракта и планировании. Тем не менее, любое отвлечение внимания может свернуть вас с пути истинного. Особенно опасна потребность быть полез­ным и делать хоть что-нибудь. Вы можете подумать: «Руководитель пригласил меня на эту встречу чтобы я способствовала его эффективности, — лучше я не буду просто сидеть, а что-нибудь сделаю!»

Вызов, с которым вы столкнетесь в коучинге по ходу деятельности, — это готовность к активным действиям в любой момент, а также к бездействию, если это действительно потребуется. Это — предельный вызов Модели личной ответ­ственности клиента. Помимо всего — это сессия руководителя. «Ничего не делать» и оставаться внимательным и вовлеченным — это требует массы энергии. Вы наблюдаете, насколько ваш клиент достигает поставленных им целей.

Обратить ваши наблюдения и оценки в действия достаточно трудно. Я уже го­ворила ранее, что на подобных встречах предпочитаю действовать. Девиз коуча в Модели ответственности клиента: «Оставайся активным и не становись на пути!» Вам хочется действовать тогда, когда есть больше возможностей для обучения руководителя, однако вы можете во многом заблуждаться, что на самом деле ограничивает потенциал его обучения. Одно из таких заблуждений — псевдоуп­равление: вы заполняете все паузы, вмешиваетесь, стоит руководителю только помедлить с ответом или допустить ошибку, таким образом отнимая у него

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

инициативу и позицию руководителя. Вам не следует становиться у него на пути, когда он руководит сессией.

Вы также не должны быть сторонним наблюдателем. Когда вы связаны контрак­том с одним из участников разговора, это вовсе не ваша работа — обеспечивать взаимность, успешность или разрешимость проблем общения и взаимоотношений обеих сторон. Ваша работа — привлечь внимание своего клиента ко всему этому, а не делать это за него самому — почти незаметная, но существенная разница. Чем больше вы поддерживаете его как третья независимая сторона, в то время как это совершенно расходится с условиями контракта, тем больше ваш клиент зависит от вас и ваших действий в дальнейшем.

Итак, что я делаю, и как это выглядит?