Инструмент для изменения паттерна

Коучинг по ходу деятельности может быть очень полезен, когда руководитель застревает в своем паттерне и не может выбраться из неэффективного рутинного взаимодействия со своей командой. Вмешательство по ходу деятельности помогает ему прочувствовать физически благоприятные моменты для изменения паттерна. Коуч может остановить руководителя на полуслове и предложить альтернативный вариант действий. В момент осуществляемой руководителем самостоятельной коррекции поведения коуч может помочь ему заметить и предвидеть то, когда он впадает в автоматизм. Вмешательство по ходу деятельности может также уско­рить процесс изменения паттерна, если скомбинировать его с коучингом «за сценой».

Возможность для наблюдения

Я советую во всех контрактах коучинга предусматривать время для наблюдения за руководителем. В каком-то смысле я хочу наблюдать руководителя в действии, а не только слушать, как он рассказывает о своих действиях. Тогда я получаю более полное представление о тех самовоспроизводящихся паттернах, которые прив­носят во взаимодействие другие, а также сам руководитель.

Определение своей роли в коучинге по ходу деятельности

Коучинг по ходу деятельности требует точности. Роль коуча должна быть ясно определена заранее. Необходимо обсудить пределы вмешательства (рис. 11)

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

и договориться о них. В противном случае руководитель во время сессии может почувствовать себя скованным или заброшенным из-за нестыковки ожиданий.

На одном конце спектра находится наблюдатель — это наименее активный ролевой режим. Как коуч вы выигрываете, наблюдая руководителя в действии, поскольку получаете больше информации, чем из его рассказа о своих делах. Однако если я нахожусь рядом, то предпочитаю предоставлять как можно больше возможностей для обратной связи, а как наблюдатель оказываю на клиента минимум влияния в этом коучинге.

Другой конец спектра — это выбор режима «прерывания действия». Вы дого­вариваетесь с руководителем о том, что можете объявить тайм-аут в любое время и расспросить его о том, что он делает, прямо на месте. Выбор этого режима самого высокого воздействия требует также очень доверительных отношений между руководителем и коучем, поскольку клиент, предполагая, что его слабые навыки могут обсуждаться в присутствии других людей, должен чувствовать себя комфортно. Руководители, которые уверенно чувствуют себя в роли учеников и с юмором относятся к собственным слабостям, — лучшие кандидаты для данно­го режима.

Наблюдать

Делать предположения

Высказывать утверждения

Задавать вопросы

Останавливать действие.

подводить итоги Давать обратную связь Возобновлять действие

Рис.11. Диапазон вмешательства в коучинге по ходу деятельности

Работать в промежуточном режиме — значит вносить предложения или задавать руководителю вопросы в процессе действия, которые не мешают его прохождению. Если это сделано хорошо, то руководитель доводит свою мысль до конца, либо используя, либо игнорируя предложения коуча, в зависимости от того, может он их использовать в данный момент или нет.

Приведу пример планирования коучинга по ходу деятельности с Мириам.

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Планы Мириам в коучинге по ходу деятельности

Я сказала Мириам, что смогу присутствовать на ее следующей встрече с Сэ­мом. Я объяснила:

—Это единственно надежный способ, который поможет Вам заметить, когда Вы входите в свой «коммивояжерский» паттерн.

—Как это будет происходить? — спросила она.

—Вы будете беседовать с Сэмом, а я проведу коучинг непосредственно в этот момент, чтобы усовершенствовать Ваше руководство. Я не хочу делать Вашу работу за Вас или контролировать разговор. Мои предложения будут как бы невзначай на­поминать Вам о том, к чему Вы были подготовлены, чтобы Вы продвигались к своим целям.

—Хорошо, я согласна, — сказала она. — По крайней мере, можно попробовать разочек. Хуже-то точно не будет.

В начале коучинга по ходу деятельности руководитель должен поддер­жать ваше присутствие на сессии в качестве его коуча. Это значит, что, включаясь в сессию, он должен объяснить вашу роль в коучинге присутствующим. Потратив какое-то время на то, чтобы помочь ему в этом, вы пресечете стремление присутствующих рассматривать вас как фасилитатора для каждого участника данной встречи.

Хорошее поддерживающее объяснение роли коуча в коучинге по ходу дея­тельности может, например, звучать таю «Я попросил Джима присутствовать при нашем разговоре, чтобы он проводил со мной коучинг, тем самым помогая мне успешнее действовать. Он работал вместе со мной над определением некоторых целей моего руководства и совершенствованием стиля ведения разговора «один на один». Хотя Джим присутствует при обсуждении, его в действительности интересуют только мои действия, а не вы. Он устраивает здесь «облаву» на меня. Джим может давать мне какие-то советы во время разговора, чтобы я не выбивался из колеи. У вас есть какие-нибудь вопросы по поводу его роли?»

Коучинг по ходу деятельности — это искусство. В следующей главе подроб­нее исследуется сложность коучинга этого особого вида.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Основные положения главы шестой Руководитель, ближе к делу!

1. Перейдите от общего описания к конкретному плану.

2. Определите следующий таг на данный момент и проверьте, насколько он может измениться после рассмотрения всех пяти шагов фазы планирования.