Важные этапы заключения контракта

• Единение с руководителем.

• Знакомство с проблемой руководителя.

• Определение способности руководителя отвечать за свой собствен­ный вклад в возникновение проблемы.

• Предоставление немедленной обратной связи руководителю.

• Утверждение контракта.

• Поощрение руководителя к постановке измеримых целей

Один из способов окончательного уточнения содержания контракта на услуги коучинга —приступить к нему сразу в процессе обсуждения вопроса об его заклю­чении. Тогда ваш потенциальный клиент сможет «проверить», как вы работаете. Вы можете немедленно начать продуктивное партнерство и встраивать в него элементы, которые будут удерживать остальные фазы коучинга в структуре об­щего целого.

Единение с руководителем

В самом начале процесса утверждения контракта в коучинге никуда не деться от старых добрых навыков единения — «соседского» дружелюбия и открытости.

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

основных гуманистических принципов в общении, чувства юмора и искреннего интереса к другому человеку. Легкость, плавность и даже некая шутливость вашей речи становятся той силой, которая в дальнейшем поможет вам преодолеть суровые времена холодности и натянутости в отношениях.

Вашему клиенту, особенно впервые прибегающему к таким услугам, нужны от­веты на следующие вопросы: «Как быстро ты сможешь принять мою сторону? Дохо­дит ли до тебя то, о чем я говорю? Ты опытен, умеешь эффективно работать? Не по­верхностный ли ты человек?» Он хочет знать, действительно ли вы сможете помочь ему. Чаще всего он не произнесет это вслух. Во время вашего первого разговора ру­ководитель сам скрупулезно изучает вас, проверяя, «свой» вы или нет.

А вам необходимо как следует вести свое собственное «исследование». Для того чтобы коучинг руководителя был успешным, он должен быть готов к тому, чтобы изучить свои сильные и слабые стороны. Мудрые руководители видят себя не толь­ко как часть общей картины, но и как глубокое отражение и успеха, и провала уси­лий всей организации. Когда они готовы взглянуть на себя со стороны, гомеостаз, снижающий общий уровень энергии в системе, имеет меньшую власть.

Знакомство с проблемой руководителя Партнерство начинается тогда, когда руководитель говорит о конкретной проблеме, в которой он застрял. Она может быть связана с каким-то человеком (подчиненным, начальником или коллегой) или с рабочей группой, или с более серьезной организационной проблемой (недостатком ресурсов, дальнейшей перспективой, сокращением штата или реконструкцией рабочих мест). Часто просто ваше слушание, проявление интереса к проблеме и постоянное побуждение к ее прояснению помогает руководителю определить централь­ную проблему, собственные возможности для ее решения и бросаемые ему вызовы. Воспользуйтесь особыми навыками слушания. Улучшить начало разгово­ра на сессии коучинга могут помочь самые разнообразные навыки слушания. Я ча­ще всего использую на этом этапе четыре навыка, позаимствованных из работы Роберта Кэркхаффа (R. Carkhuff, 1969) и его подхода к «помогающим» взаимоот­ношениям. Это конкретность, эмпатия, конфронтация и уважение¹⁸.

Конкретность — это побуждение руководителя к более детальному описанию проблемы. Руководители часто излагают суть общими терминами, а на подробности их не хватает. Но вы, коуч, не спрашиваете его о деталях только ра-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

ди самих деталей. Вы предлагаете руководителю описать его нынешнее поведение и обстоятельства так, чтобы он сам увидел, какой смысл на самом деле он вкладыва­ет в эти термины. Многие руководители выказывают всеобщее недовольство, но это ни к чему не приводит. Подталкивая их к конкретике, вы приносите огромную поль­зу организации, потому что руководители зачастую не поясняют, чего именно ждут от персонала.

Вот некоторые вопросы, которые предполагают конкретный ответ.

• Что особенно расстраивает вас в текущей ситуации?

• Можете ли вы привести пример?

• Что вы имеете в виду?

• Когда это случилось?

• Чего конкретно вы от него ждете?

Эмпатия — это ваше старание продемонстрировать свое понимание озабоченности руководителя. Чем лучше вам удастся пересказать то, что вам сообщил руководитель, тем больше он будет думать: «Прекрасно, кто-то знает; о чем я говорю!» Когда вы оказываетесь в курсе главной заботы руководителя, то работаете с его реальной проблемой, а не с тем, что, по-вашему, он имеет в виду. Ниже приведены некоторые примеры использования эмпатии в коучинге.

• «Вас, кажется, больше заботят возрастающие требования бизнеса, а также достаточно ли у Вас персонала для их выполнения».

• «Вы имеете в виду, что разрываетесь между необходимостью быть лояльным к тем, с кем создали эту компанию, и желанием использовать благоприят­ные возможности для новых звезд бизнеса?»

• «Кажется, Вам очень сложно дать жесткую обратную связь паре сотрудников, давно работающих в фирме, которые будто не замечают, что их работа больше не отвечает требованиям, предъявляемым к их должности».

Проявление эмпатии с вашей стороны может помочь руководителю проана­лизировать и взвесить свои проблемы. Он даже может признаться: «Да, я думаю, это большая проблема для меня». Или: «Знаете, услышав это в Вашей интерпрета­ции, я понял, что меня на самом деле беспокоит что-то другое».

Конфронтация — это не провоцирование конфликта с руководителем.

¹⁸ Это некоторые из навыков слушания, которые Кэркхафф (Carkhuff, 1969). выведя из трудов Карла Роджерса, определяет как работу с клиентами, помогающую им решить собственные проблемы. Кэркхафф дает специальные определения навыкам, которые отличаются от обще­принятых, особенно терминам «противостояние» и «уважение».

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

В организации и без того хватает реальных конфликтов. В данном контексте под конфронтацией подразумевается несоответствие, означающее, что слова руководителя на самом деле расходятся с его делами. Он может сейчас гово­рить одно, а через двадцать минут — совершенно другое. Или его слова расходятся с предыдущими поступками. Говорить об этом несоответствии следует нейтрально, а не со злорадством. Вы просто ставите перед руководителем «зеркало», позволя­ющее ему самому «увидеть» свое несоответствие.

Чем нейтральнее вы будете указывать руководителю на несоответствие, тем сильнее это вмешательство на него подействует. Под «нейтральностью» я подра­зумеваю описательную характеристику поведения руководителя, а не критическую или осуждающую его как человека. Приведу некоторые способы использования конфронтации в коучинге.

• «Вы сказали, что заботитесь, в первую очередь, об отличном качестве, но при этом не довели до своих сотрудников стандарты сегодняшнего рынка, обеспечивающие конкурентоспособность».

• «За последние десять минут вы привели аргументы как в пользу введения новой должности, так и против этого».

• «Я впервые слышу, что вы сомневаетесь в правильности политики развития организации, проводимой генеральным директором, и выстраиваете аль­тернативную стратегию».

То, что вы тратите время на выявление несоответствий в поведении руково­дителя, может помочь ему, в конце концов, справиться с некоторыми противо­речиями, которые, возможно, терзают его уже несколько месяцев или даже лет. Это помогает ему приблизиться к принятию решения, вместо того чтобы вытал­кивать эти противоречия на подсознательный уровень и затем итерировать их.

Уважение — это больше чем вежливость по отношению к руководителю или восхищение его качествами. На самом деле это глубокая вера коуча в то, что у руководителя есть способности и ресурсы для разрешения ситуации. Вы демонстрируете ему свою убежденность в том, что он способен справиться с трудной ситуацией и преодолеть ее. Уважение удерживает вас в Модели ответ­ственности клиента. Вот почему Модель спасения, в конце концов, проявляет неуважение к клиенту, отвергая его ответственность в решении проблем. Вы можете использовать уважение в коучинге с помощью следующих фраз.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

«Вы удачно справлялись с подобными проблемами раньше».

«На самом деле Вы проявляете большую компетентность в этой области, чем сами полагаете».

«Сочетание характерных черт, используемых для решения этой проблемы, — практического здравого смысла и умения держать в памяти глобальную цель — это как раз то, чего требует ситуация».

«Вы умеете использовать чувство юмора для того, чтобы не терять перспективу, одолевая самые сложные фазы проекта».

Когда вы вовлекаете руководителя в коучинг, используя четыре навыка слуша­ния (конкретность, эмпатию, конфронтацию и уважение), ему удается хорошо описать свою ситуацию. Вы оба узнаете больше о том, что поставлено на карту, и обретаете совместный опыт, опираясь на который будете работать.

Готовность руководителя отвечать за собственное содействие возникновению проблемы

Начиная разговор о заключении контракта с руководителем, я определяю, готов ли он предположить то, что в стремлении к достижению цели сам же себе в этом препятствует. Руководитель может эффективно использовать коучинг как инст­румент для изменений лишь тогда, когда готов сосредоточиться на своих собст­венных действиях. Я проверяю это необходимое условие в самом начале, так как без этой готовности не имеет смысла заключать контракт коучинга.

С самого начала руководитель должен понять, что вы изучаете не только внешние факторы в ситуации, но также и его действия, которые способствовали возникновению проблемы. Отличительная черта коучинга этого вида — кон­центрация на том, как обычно руководитель реагирует на проблему, даже когда речь идет об осуществлении изменений в окружающей среде. Мно­гие готовы предложить руководителю поискать ключ к решению проблемы где-нибудь вовне, например, освоить новую технику или пройти тренинг, но тех, кто способен стать для него партнером по коучингу, который поможет развить его собственные внутренние ресурсы как основные, очень мало.

Это не психотерапия и не эзотерическое знание. Это понимание того, что важнейшее средство руководителя в достижении изменений — его собственная реакция на проблему. Ваша задача состоит в том, чтобы помочь ему определить свой вклад в совместно создаваемую систему. Один из способов проверки готов-

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

ности руководителя изучить свою роль — задать ему вопросы, подобные перечисленным ниже. Если он приветствует такую собственную рефлексию, зна­чит, у вас хороший клиент.

• Какие повторяющиеся паттерны присутствуют в ситуации?

• Какие паттерны работают хорошо, а какие умаляют результаты?

• Какая часть в этих паттернах ваша?

• Как Вы отреагировали на эту проблему?

• Каков Ваш спонтанный вклад в это? Например, Вы передовик, критик, пре­следователь, жертва, помощник, избегающий, родитель?

• Вы можете представить себе иной паттерн?

• Насколько Вы готовы развивать в себе выносливость, необходимую для вы­хода из этого паттерна, давно ставшего неэффективным?

• Как это поможет Вам достичь цели?

• Чем я могу быть полезен Вам?

Немедленная обратная связь для руководителя

Именно в этот момент вы даете руководителю обратную связь и сообщаете ему свои наблюдения. Даже если вы только что познакомились, у вас уже сложи­лось о нем определенное мнение. С системной точки зрения, этот краткий опыт дает вам картину его функционирования в рамках проблемы. Как я упоминала в главе второй, использование непосредственности — это чистое золото в любой момент коучинга. Ваше собственное взаимодействие с руководителем — это спо­соб увидеть его характерные паттерны. Очень важно предоставлять клиенту об­ратную связь о ваших впечатлениях «здесь и сейчас», о том, что происходит между вами, особенно в фазе заключения контракта. В этом случае вы действуете, пола­гая, что происходящее непосредственно в данный момент — это то, что случается «там», в рабочем мире руководителя. Обратная связь должна быть твердой и открытой, предусматривая откровенность, конкретность, отсутствие покрови­тельства и сотрудничество.

Нэд

Нэд. потенциальный клиент, попросил меня провести выездной тренинг по фор­мированию команды, потому что в коллективе возникло много разногласий. Когда мы выяснили с ним суть проблем, я отказалась проводить тренинг, подумав, что от разо-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

вого мероприятия (как это себе представлял Нэд) толку не будет. Позже он сообщил, что его коллектив собрался провести вместо этого обзор обратной связи и спросил. не приму ли я в этом участие. Мы поговорили еще и. несмотря на свою веру в эффек­тивность обратной связи при проработке проектов по планированию деятельности, я рассудила, что он отказался от руководства этим процессом, что ухудшит результат. Я сказала ему об этом, добавив, что соглашусь работать с его компанией только в том случае, если в контракт будет включен индивидуальный коучинг для него самого. В конце разговора он отказался от моего предложения, но заметил: «Я думаю, что только что получил одну из лучших консультаций в своей жизни, причем бесплатно».

Через месяц он позвонил снова и попросил меня быть его коучем. Мы договорились о встрече для заключения контракта. Он все говорил и говорил о проблемах, которые возникают у него с командой. Мне стало неприятно, когда я представила, что все это время придется выносить его многословие. Я поняла, что должна либо немедленно сказать ему об этом и, возможно, снова потерять его как клиента, или заплатить за свое молчание, оставаясь жертвой его болтливости.

Примерно через пятнадцать минут я прервала его, сказав: «Знаете, слушая Вас. я поняла, как сложно сосредоточиться на том, что вы говорите. Я напряженно вслуши­валась, с трудом понимая, когда можно будет вставить хоть слово. Неудивительно, что Вас так же воспринимают и Ваши работники».

Ошеломленный Нэд воскликнул: «Именно с этим мне и приходится сталкиваться! Я так стремлюсь охватить все важные аспекты, когда говорю, что теряю нить разго­вора». Именно в этот момент он понял, что может получить от меня что-то реальное, а я увидела, что он достаточно открыт и стоек для того, чтобы принять это.

Руководители получают подобную немедленную обратную связь так редко, что это привлекает их внимание, испытывая то клише, которым они часто поль­зуются: «Мне не нужен еще один поддакивающий». Я называю это моментом «ткнуть его пальцем в грудь». Коуч смело и в то же время уважительно напрямую затрагивает присутствие клиента, который в этот момент может больше узнать о самом себе и изучить себя. Когда это происходит, он может сказать об этом эффекте: «Эта обратная связь даст возможность мне что-то сделать». Или он может отступить, столкнувшись с откровенностью; его реакция поможет вам решить, заключать этот договор или нет.

Мой бывший наставник и коуч, Джон Раньян, называл подобный опыт обуче-

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАСТА

нием потребителя. Дело в том, чтобы в начале фазы заключения контракта нужно попытаться использовать непосредственность обратной связи с потенциальным клиентом. Тогда руководитель будет знать, какой вы коуч и нужен ли ему такой коучинг.

Успешность контракту коучинга обеспечивает соблюдение руково­дителем трех необходимых условий: 1) честно смотреть на себя, 2) при­знавать свою роль в паттернах и 3) воспринимать непосредственную обратную связь.

Ваше согласие или несогласие на заключение контракта зависит от наличия этой необходимой совокупности факторов. (Другой ключевой вопрос, который рассматривается в главе шестой, — способность руководителя выявлять и анали­зировать проблемы распределения ролей спонсора, исполнителя, генератора идей и посредника изменения в его организации).

Системный взгляд на проблему руководителя

Вы можете добыть информацию о паттернах в системе в самом начале взаимо­действия; так, например, мне удалось почувствовать, какое впечатление производит Нэд на своих сотрудников. Пользуясь системным мышлением, вы можете также по­интересоваться другой стороной паттерна. Руководитель не работает в вакууме, ему помогают подчиненные. Чтобы поддерживать системный взгляд, вы должны разви­вать эмоциональную нейтральность по отношению к участникам паттерна. Нет абсолютно «хороших» или «плохих» людей — каждый становится соучастником.

Замечу, однако, сколько бы вы ни старались поддерживать эту нейтральность, все равно окажетесь втянутым в систему, почувствовав тяжесть тревоги так же, как и другие члены системы. Вопрос не в том, будете ли вы втянуты или нет, а в том, когда именно это случится.

Оказавшись втянутым в систему, вы сможете прочувствовать, каково это быть ее членом. Важно уметь распознавать это и находить выход. Например, когда руководитель рассказывает о своей ситуации, вы, слушая его, должны следить, не возникнет ли у вас эмоциональный порыв встать между ним и его командой. Во­просы, которые вы задаете руководителю, чтобы помочь ему определить свою роль в системе, полезны также и для вас (например: «Какие повторяющиеся паттерны характерны для ситуации?», «Как Вы сами спонтанно реагируете на проблему?"). Эти вопросы напоминают вам, что каждый вносит что-то свое

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

в создание ситуации.

Определение проблемы обычно не вызывает вопросов, а сложности порождает то, как клиент описывает ситуацию. Вместо того чтобы принимать точку зрения какой-то одной стороны или искать виноватого, вам необходимо помочь системе использовать скрытые возможности всех сторон — способности, подавляемые их преобладающими ответными реакциями.

Утверждение контракта

Для внешнего коуча, работающего в данной организации, утверждение точ­ного, подробного, развернутого контракта — это переход от разговора к поста­новке конкретных целей. И для внутреннего посредника изменения — сотруд­ника этой организации — подобное точное, детальное задание не менее важно. Как внешний коуч, занимающийся проблемами организации, я поняла, что у ме­ня появляется больше хлопот тогда, когда я не предлагаю руководителю провес­ти с ним коучинг. Без этого я влезаю в разговоры, в которые меня не приглаша­ли, считая, что работаю по контракту на обучение руководителей, которого нет и в помине; это приводит к активному противодействию или недоуменной инертности.

Определите все требования, которые могут у вас быть в контракте коучинга. Зная, что важно и необходимо для успешного партнерства в коучинге, вы долж­ны упомянуть об этом сразу, вместо того чтобы потом торговаться или оправды­ваться из-за этого. Приведу несколько примеров ваших возможных пожеланий.

• Очертить конкретное содержание и последовательность встреч.

• Через некоторое время после вступления контракта в силу получить возможность наблюдать за совместной работой руководителя с командой.

• Подводить итоги сразу после проведения клиентом самых важных встреч.

Вот несколько способов установления взаимной ответственности в контрак­те (подробнее узнать о них можно из книги Уитворт, Кимси-Хаус и Сандал (Whitworth, Kimsey-House and Sandahl, 1998).

Предложение провести коучинг с руководителем предусматривает описа­ние возможностей внутри роли простыми словами. Есть две основные формы проведения коучинга, которые можно комбинировать. Первая, доступная боль­шую часть времени, это коучинг «за сценой» — работа на этапе планирования (глава шестая), которая помогает менеджеру понять, как вести себя в ситуации.

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

При этой форме проведения коучинга важна также фаза подведения итогов (глава восьмая), когда клиент анализирует, что и как он делал, отмечает успехи и планирует шаги по дальнейшему усовершенствованию.

Вторая форма проведения коучинга — коучинг по ходу деятельности (глава седьмая). Она предусматривает ваше присутствие рядом с руководителем в тот момент, когда он решает свою проблему в режиме реального времени, будь то встреча со служащим или с группой, или телефонный звонок сотруднику. Это вариация вмешательства по ходу деятельности, которую часто используют спе­циалисты в области консалтинга.

Побуждение руководителя к постановке измеримых целей

Заключив с руководителем контракт о коучинге, необходимо прояснить цели контракта. Это включает традиционный процесс консультирования о том, какие должны быть поставлены конкретные цели и какие получены результаты. По­скольку коучинг руководителей подразумевает взаимодействие с представителями высшей администрации, направленное на улучшение их управленческого стиля, который может служить причиной возникновения многих проблем, обусловлен­ных их методами работы с другими людьми, менее опытные коучи могут упустить из виду конкретные результаты бизнеса.

К моменту появления на сцене коуча руководитель может уже долгое время ба­рахтаться в своей проблеме. Иногда он и его команда начинают концентрироваться только на проблемах межличностных отношений или индивидуальных чертах каждого, забывая о проблемах бизнеса. Начинающие коучи могут растеряться из-за того, что руководитель сосредоточивается на себе, не уделяя достаточного внима­ния измеримым результатам. В отчаянии руководитель может сказать: «Мне нужно лучше управлять своей командой» или: «Я должен быть терпеливее», или: «Мне нужна политика открытых дверей». Все это может быть верно — а может и не быть. Это зависит от того, чао он хочет достичь, что именно не работает и почему.

Концентрация на конкретных результатах очень важна. Какую пользу принесет организации то, что руководитель станет более открытым к сотрудничеству, более доступным, более решительным или более понятным? То, что эти изменения по­могут повысить продуктивность организации, может показаться очевидным в данный момент. Тем не менее, содействуя руководителю в определении акту-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

альных изменений, которых он хочет добиться в бизнесе, вы помогаете ему. В некоторых случаях «стать более открытым к сотрудничеству, более доступным, более решительным или более понятным» — это личные цели руководителя, необходимые для достижения конкретных целей бизнеса. Важно, чтобы коучи руководителей не смешивали личные цели клиента с ожидаемыми результатами его бизнеса, потому что клиенты делают это все время.

Таким образом, руководитель должен стремиться к целям двух видов: к целям бизнеса — получению внешних результатов и к личным целям — изменению себя для получения определенных результатов в бизнесе. Личные цели руководи­теля, проблемы, с которыми он сталкивается при достижении целей бизнеса, должны следовать за этими внешними целями бизнеса. Например, руководитель хочет научиться лучше слушать. Ему следует знать, зачем это нужно и какую цен­ность это его умение представляет для организации. Это умение делает руково­дителя «хорошим человеком», но какую пользу оно приносит организации? Ру­ководитель — и вы, его коуч, — приобретете гораздо больше доверия в органи­зации, если свяжете личные цели с достижениями в бизнесе.

Концентрация на результате может оказаться ключевым моментом, опреде­ляющим, сдастся руководитель, столкнувшись с серьезным препятствием, или продолжит двигаться дальше. По словам некоторых руководителей, им кажется, что они потакают себе, когда «всего лишь» занимаются саморазвитием при содей­ствии коуча. Это не потакание себе, это очень важно для бизнеса. Пусть они сами вам объяснят, почему. Более того, связывание усилий коучинга с результатами бизнеса подчеркнет те области бизнеса, которые требуют внимания.

Роберт Кросби (R. Crosby, 1998) дает полезное и непосредственное описание целей бизнеса и способов их измерения. Он разделяет цели на три сферы: 1) оп­ределяющие цели, 2) цели рабочего процесса и 3) цели человеческих от­ношений. Повышение продуктивности требует обращения ко всем трем сферам. Определяющие цели — это то, ради чего существует организация: производ­ство продукции или услуг и получение дохода. Цели рабочего процесса относятся к тому, как выполняется работа от начала и до конца процедур, проектов и про­цессов, чтобы достигнуть определяющих целей. Цели человеческих отношений сосредоточены на том, как люди сотрудничают, чтобы достичь определяющих целей и целей рабочего процесса.

Параметры измерения должны быть сформулированы максимально кон-

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

кретно как действие и соответствовать самой цели. Как коуч вы должны побуждать руководителя формулировать параметры качественного результата по каждой цели бизнеса.

Примеры целей и их измерений приведены в табл. 2.

Проблему постановки целей с клиентами поднимает также книга Харгроува (Hargrove. 1995), в которой обсуждается использование «мышления прорыва» для их достижения.

Важно, чтобы ваш клиент сам решал, к каким целям ему стремиться. Вы не мо­жете вкладывать в него больше, чем он сам. Ваша задача — всемерно помогать ему в формулировании конкретных целей. А его задача — усердно трудиться над ними, доказывая, что они подходят для бизнеса.

Таблица 2

Цели бизнеса и их измерения

 

Сфера цели	Категория цели	Измерение результатов цели
Определяющие (ради чего организация существует)	Доход Прибыль Бюджет Доля на рынке Количество продукции или клиентов	Рост дохода на $10 миллионов Рост прибыли на 15% Сбалансированный бюджет Рост доли на рынке на 10% Уровень производства на 20% выше, на 30"., больше клиентов
Рабочего процесса (как выполняется работа, от начала процесса до конечного продукта)	Сроки исполнения проектов Уровень качества продукции Уровень качества сервиса Уменьшение издержек	Сокращение временных затрат на 50%. Уменьшение количества бракованной продукции на 80% Выход в «горячую десятку» по уровню доверия потребителей по стране Уменьшение текучести кадров на 30%
Человеческих отношении (как люди сотрудничают выполняя работу)	Разъяснение полномочий в принятии решений и адекватное распределение ролей Более эффективное и гармоничное разрешение производственных конфликтов Более широкое участие рабочих групп	95%-ное соответствие матрице ролей, решений и полномочий, составленной в начале работы над проектом Уменьшение жалоб на 80% Рабочие команды получают право решения более 50% рабочих вопросов после трех месяцев тренировки

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

самостоятельности команды

Таким образом, коуч обязан гарантировать такую последовательность по­строения разговора о постановке целей, при которой в первую очередь рассма­триваются проблемы в деловой сфере, а затем те изменения в личности лидера, которые необходимы для достижения результатов.

• Побуждайте руководителя четко формулировать результаты, ко­
торых необходимо достичь в бизнесе.

• Выясните, что необходимо изменить в поведении команды для дос­тижения результатов.

• Изучите, с какими личными проблемами лидерства сталкивается ру­ководитель, стремясь улучшить результаты и поведение команды.

• Определите конкретно, что руководителю нужно усовершенство­вать в своем поведении или изменить в себе.

Эта последовательность связывает результаты бизнеса с поведением команды и с изменениями в поведении руководителя. Руководитель должен осознавать связь между этими тремя сферами так, чтобы знать, за что браться и где искать бреши. В течение всего процесса коучинга вы можете задавать вопросы, касающие­ся всех трех сфер: о результатах, о действиях команды и изменениях в поведении руководителя. Когда вы выстраиваете эти связи в разговорах с руководителем, он начинает лучше понимать, что от чего зависит, видит, как нужно удерживать эти три сферы вместе, и осознает, насколько ценно ваше, коуча, вмешательство в его усилия.

Давайте вернемся к Барбаре из предыдущей главы и посмотрим, какие цели можно поставить для решения ее текущей проблемы. Она хотела высоких результа­тов, но получала посредственные, поскольку единению усилий команды мешали паттерн «избежание-избежание» и отсутствие сильного спонсора-помощника среди непосредственных подчиненных Барбары. Я приведу здесь большой фраг­мент нашего разговора, поскольку понадобилось много вопросов, чтобы удержать три вовлеченные в игру величины во взаимосвязи.

Барбара

Коуч: Поставив точные цели для бизнеса, для своей команды и для себя, как Вы продвинетесь дальше и узнаете, когда добьетесь успеха?

Барбара: У меня есть цели. Я хочу, чтобы мы были лучшими в городе! Номером один в компании.

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

Коуч: Но что это значит — в какой области и па каком уровне? Если Вы говорите: «Прыгайте!», как Ваша команда поймет, насколько высоко прыгать?

Барбара: Ну, это относится к нашей доле на рынке в этом году. Мы должны увеличить долю на рынке на 4% (определяющие цели и измерения).

Коуч: И теперь, когда Вы узнали о том, что работает и не работает с этой командой, что должны сделать Ваши непосредственные подчиненные — вице-президенты, — чтобы цели стали более достижимыми?

Барбара: Ну, это нелепо, когда у вице-президентов разная информация по ключевым вопросам, существенно влияющим на нашу долю на рынке. Они все еще управляют всем и вся из своей силосной ямы и не мыслят стратегически о том, что в их области должно быть известно всем (задача рабочего процесса).

Коуч: Я понимаю, насколько это важно, но как Вы узнаете, произойдет ли что-нибудь, когда они изменятся? Если они просто посылают отчеты друг другу, это не значит, что их действительно кто-то читает или использует в стратегических целях для увеличения доли на рынке.

Барбара: Я понимаю, что Вы имеете в виду. Мы можем сколь угодно выдумывать процессы прохождения информации и при этом оставаться на месте. Погодите, может быть, все дело в том, что именно мы обсуждаем на наших совещаниях и как они про­ходят в целом. На самом деле я, возможно, постоянно подпитываю проблему такими совещаниями. Я собираюсь перестроить наши совещания и обязать вице-президентов собирать информацию и разрабатывать нужды бизнеса (цель рабочего процесса).

Коуч: Прекрасно. Теперь представьте себе, что они работают хорошо. Что случи­лось бы, если бы Ваши вице-президенты чаще выбирались из своих «силосных ям» и были лучше информированы? И особенно подумайте о том, что они такое делают, что увеличивает Вашу долю на рынке на 4%.

Барбара: Нам нужно сократить на неделю период между получением последних данных о продажах и определением тактики продаж (измерение рабочего процесса).

Коуч: Хорошо. Это начало. Продолжая работать над этим, Вы можете обнаружить еще более глубокие задачи рабочего процесса. Вам также надо будет определить свои требования к команде — то, как должны действовать люди, чтобы все это заработало.

Барбара: Да, они должны продвинуться и обеспечить качество мирового класса.

Коуч: Под «продвинуться» Вы имеете в виду...?

Барбара: Я должна все объяснять? Они же вице-президенты, а не первоклассники! Им уже следует самим знать, что это значит.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Коуч: Если бы это было так, Барбара, Вы бы сейчас не оказались в такой ситуации, а мы с Вами не вели бы этот разговор. У Вас в подчинении действительно выдающие­ся люди. Но их тянет в разные стороны, они рассредоточены.

Барбара: Вы говорите, что я должна рассказывать им, как работать в команде?! Разве это не оскорбительно? Я ненавижу работать поводырем для взрослых людей. Это уни­зительно.

Коуч: Я не говорю о поводыре или об унижении. Я считаю, что необходимо так продумать требования, чтобы сконцентрироваться на основном поведении команды, которое сделает ее конкурентоспособной. Мы говорим о «скрытых умениях», но практи­кам, деловым людям, нужно говорить обо всем прямо. Когда Вы размышляете о про­ведении своих совещаний, что Вам кажется в них несоответствующим мировому классу?

Барбара: Апатичность. Они говорят, что готовы, но потом ничего не меняют в своем управлении, чтобы добиться результатов.

Коуч: Вы говорите об их спонсорстве. Вы ничего не сможете сделать, не получив от них высоких обязательств (цель человеческих отношений — ожидания от поведения команды).

Барбара: Как мне этого добиться?

Коуч: Вот именно — как Вам этого добиться? Сейчас Вы говорите о том. как Вам заполучить более обязательных вице-президентов в качестве спонсоров-помощников. Что еще Вы можете сделать (необходимое изменение в поведении лидера)?

Барбара: Хорошо, я могу больше говорить о том, что на меня давит начальник, тре­буя увеличения доли на рынке, активнее напоминать им об ответственности, особенно в том, что их заботит. Я знаю, что получаю не всю правду.

Коуч: Это будет замечательно, поскольку, зная все, Вы, возможно, лучше поймете, что им поможет стать ответственнее. Кстати, в чем выразится более существенное спонсорство с их стороны?

Барбара: Они перестанут ходить к директору по персоналу, чтобы уточнить мои требования. И они будут высказывать свое мнение по ключевым вопросам, стараясь думать над этим, неважно, относится это к их компетенции или нет. Тогда я буду знать, что они информированы и находятся на должном уровне. Они будут предварительно приходить ко мне с предложениями о сокращении разрыва в доле на рынке, взаимо­действуя при этом с другими отделами (цепь человеческих отношений — измерения поведения команды).

Коуч: При таком измерении вам придется отслеживать это, осознавать, когда это происходит, а когда нет, проверяя при этом, делаете ли Вы сами то. что должны.

ФАЗА 1 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА

Барбара: Я думаю, если мы усовершенствуем процесс принятия решений (цель че­ловеческих отношений - ожидания от поведения команды), то быстрее добьемся этого.

Коуч: Теперь Ваша очередь. Какие у Вас проблемы?

Барбара: На совещаниях процесс принятия решений просто жалок. Он отнимает массу времени, люди не помнят, какие решения уже приняты, и берутся за них снова.

Коуч: Вы сами ведете эти совещания, Барбара. Что нужно сделать для их улучшения (необходимые изменения в поведении лидера)?

Барбара: Если бы я знала, то уже бы сделала.

Коуч: Часто руководители не объясняют людям, решения какого типа они прини­мают, например, должно ли решение обсуждаться с руководителем или оно принима­ется по общему согласию? Члены команды не знают, как проявить себя в разговоре. Это Вы можете изменить прямо сейчас, четко объясняя, решения какого рода Вы прини­маете (измерение человеческих отношений).

Барбара: Это можно сделать. Я не говорю людям, решения какого типа принимаю сама. Вы правы — это может сбивать с толку.

Коуч: Двигаясь в этом направлении, чего Вы потребуете от них?

Барбара: Я хочу, чтобы они вносили что-то в решения. Я хочу слышать их замечания, их альтернативные варианты и методы решения. И хочу, чтобы все помнили о приня­тых решениях и следовали им в своей части (человеческие отношения — измерения поведения команды).

Коуч: Вы только что назвали параметры измерения для этого. Как будет проще все­го определить, не сбились ли Вы со своей командой с курса?

Барбара: Меня вполне устроит, если они будут подводить итоги после каждой встречи — какие решения были приняты и какого типа. По тому, как они поняли, я увижу, насколько ясно я предварительно определила тип <