Поощрение индивидуального подхода в стиле управления руководителя

Иногда после нескольких сессий по подведению итогов с руководителем я замечала, что он одинаково подходит ко всем сотрудникам независимо от их

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

потребностей и проблем, а потом раздраженно удивляется, почему они к нему не приходят. Часто эффективным действиям лидера мешает привычный стиль руководства применительно ко всем сотрудникам независимо от того, с кем он имеет дело или в чем заключается проблема. Коуч может помочь руководителю расширить подход к сотрудникам и проблемам, с которыми они сталкиваются. В подобных случаях я использую Модель руководства в конкретных ситуациях Бланхарда (Blanchard et al., 1985), которая помогает руководителям понять необ­ходимость изменения своего поведения в зависимости от того, в каком положе­нии находится сотрудник. Это — очень мощный инструмент подведения итогов. Благодаря использованию этой модели, в сознании руководителя происходит прорыв, помогающий ему подбирать новые подходы к людям в соответствии с особенностями каждого из них и занимаемым положением в организации.

Вместо «безразмерного» менеджмента Бланхард и его коллеги рекомендуют ру­ководителям подбирать тот стиль управления, который дает наилучшие результаты. Менеджерам необходимо оценивать каждого конкретного сотрудника и стоящую перед ним в этот момент задачу. Бланхард перечисляет разные стили ру­ководства, обусловленные наличием у сотрудника двух независимых переменных.

1. Квалификация или компетенция, необходимые для выполнения рабочей задачи.

2. Готовность, уверенность в себе или ответственность, необходимые для выполнения этой задачи.

Эти переменные независимы друг от друга, потому что у сотрудника они мо­гут присутствовать в любой комбинации; например, он может обладать высокой компетенцией, но недостаточной мотивацией или наоборот — недостаточной компетенцией при мотивации очень высокого уровня, кроме того, уровень обеих переменных у него может быть либо высоким, либо низким. Руководителю необ­ходимо подбирать стиль управления в соответствии с комбинациями этих двух переменных у каждого из его сотрудников.

Ответная реакция руководителя также базируется на двух независимых пере­менных.

1. Директивное поведение — преимущественно однонаправленная коммуни­кация; например, рассказывать, объяснять, давать указания, учить и предъ­являть конкретные требования.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

2. Поддерживающее поведение — преимущественно обоюдная коммуникация; например, выявлять мнения сотрудников и их навыки в решении проблем, рас­спрашивать, выражать эмпатию, уважение (как определено в главе пятой), а также демонстрировать веру в сотрудника.

Директивное поведение необходимо при низкой компетенции сотрудника, а при высокой потребность в нем невелика. Поддерживающее поведение важно при низкой мотивации или слабой уверенности в себе и не имеет решающего значения при большой уверенности в себе или обязательности.

Этот подход являет собой специфику рабочей задачи. Например, у руководи­теля может быть сотрудник, отличающийся такой комбинацией свойств:

• низкая компьютерная грамотность в сочетании с необязательностью в от­ношении компьютерных задач,

• прекрасные навыки в обучении и большая уверенность в себе при обучении,

• слабые навыки в осуществлении функций контроля в сочетании с необяза­тельностью в подобной работе.

В зависимости от поставленной задачи руководитель может использовать разные подходы к этому сотруднику. От него потребуется директивное и поддер­живающее поведение высокого или низкого уровня: для решения задач, связанных с компьютерами, — высокого уровня; для обучения — низкого, а для осуществления функций контроля — также высокого уровня.

Как может руководитель отслеживать все это? На самом деле это занимает со­всем немного времени — проследить, как сотрудники проявляют себя в решении конкретных задач. Проблема в данном случае заключена в самом руководителе; обычно у него есть свой собственный привычный, преобладающий стиль, который он применяет ко всем сотрудникам, независимо от того, нужно это или нет.

Вот тут-то и вступает в действие коуч. Вы можете помочь руководителю продумать свои подходы к сотрудникам и оценить, насколько ваш стиль соответствует требованиям данного момента. Подводя итоги, вы можете потратить часть времени на то, чтобы помочь руководителю научиться оценивать эффективность своего руководства в каждой конкретной ситуации.

Соотнося стиль своего руководства с потребностями сотрудников, он может ускорить их развитие, а также снизить фрустрацию, вызванную его неподобающим к ним отношением. Типичное фрустрирующее несоответствие имеет место тогда, когда сотрудник обязателен, но не обладает необходимыми навыками, поэтому

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

получает уничижительные указания и поучения от своего начальника. Другой пример: руководитель, который постоянно стоит над душой у очень обязательного и квалифицированного подчиненного. И то, и другое может деморализовать подчиненного, как и самого руководителя.

На стадии подведения итогов можно определить подобные типичные несоот­ветствия. Например, вы можете заметить, что руководитель игнорирует потреб­ность подчиненного в обучении технике продаж, однако, продолжает проверять то, как он планирует занятость персонала. На самом деле, без этого обучения подчиненный не в состоянии выполнять свою задачу, а с кадровой работой он прекрасно справляется и так. Вы можете открыть глаза руководителю на то, что действительно необходимо его подчиненным в каждой конкретной ситуации.