Различия между моделями коучинга

 

	Модель спасения	Модель ответственности клиента
Отношение	Вы думаете, что руководитель без нас не справится. Вы замечаете, что заглядываете через плечо клиента, беспокоясь, что он проиграет. Вы знаете, что на месте руководителя справились бы лучше.	Вы полагаете что руководитель должен найти такие подходы, которые ему удобны, а не перенимать ваши. Вы знаете, что находитесь здесь временно, а руководителю придется жить с результатами своей работы. Вы согласны с тем. что «достаточно хорошее» действие активного и мотиви­рованного руководителя в десять раз лучше вашего потрясающего хода, который провоцирует пассивность клиента.
Поведение	Вы сосредоточиваетесь на слабостях руководителя. Вы даете больше ответов. чем задаете проясняющих вопросов.	Вы сосредоточиваетесь на сильных сторонах руководителя. Вы стимулируете мышление клиента, так что он узнает больше о собственной позиции.

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

 

Поведение

Вы принимаете решения за руководителя. Вы все время говорите больше клиента во время сессий и деловых встреч.

Вы ищете возможности предложить клиенту принимать решения и четко высказывать их другим. Вы предлагаете клиенту быть созвучным команде и сохранять с ней продуктивные отношения.

Давайте вспомним, как Бен утратил равновесие и сполз в Модель спасения. Том попросил сто держать нечто в секрете, что вызвало реактивность Бена. Если бы вместо этого Бен сохранил свою сопротивляемость, он сумел бы помочь То­му вернуть его ресурсы. В рамках Модели ответственности Бен мог бы поступить следующим образом.

Том и Бен, продолжение

Бен говорит Тому: «Том, у тебя беда. Но тратить твое и свое время, прячась от этого факта, бессмысленно. Что я мог бы сделать, так это помочь тебе продумать несколько серьезных вопросов, на которые ты должен ответить самому себе. Ты решил остаться на этой работе, приняв вызов, или уйти? Ты готов к серьезным изменениям в том. что и как ты привык делать? Если ты решаешь остаться, как эта грядущая реструктуриза­ция согласуется с теми целями, которые ты ставишь перед собой? Как ты представляешь себе успешное достижение этих целей?»

Если Том принимает стимул и вызов этих вопросов Бена, то у него есть шанс действовать осознанно, по своему выбору, перестав автоматически реагировать на ситуацию. К тому же он будет меньше зависеть от указаний Бена, что и как ему делать. Если бы сессий коучинга было больше, Бен мог бы задать Тому и такие воп­росы.

• Как бы ты мог поговорить со своей командой так, чтобы сотрудники поняли, что ты принял этот вызов?

• Какие параметры ты можешь задать своей команде в рамках новой органи­зации? Какой имеющейся у тебя сейчас информацией ты мог бы поделиться с ними?

• Какая информация тебе нужна от них?

• Какие еще ресурсы тебе нужны от Сьюзен, от партнеров и от меня, чтобы получить желаемые результаты?

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• С какими проблемами своего стиля управления ты хотел бы разобраться?

• Какие сильные стороны своего стиля управления и своей команды ты хо­чешь сохранить?

С этих вопросов можно было бы начинать разговоры с Томом, чтобы помочь ему самому задавать себе направление, находясь на «месте водителя». Когда вы как коуч остаетесь в Модели ответственности клиента, вы усиливаете способности руководителя в использовании четырех подходов к присутствию — оставаться сконцентрированным на цели, справляться с неопределенностью, реактивностью и привносить больше непосредственности во взаимодействие с персоналом.

Профессиональный риск коучинга в треугольнике — столкнуться с той же сложностью, что и Бен с его коучингом Модели спасения: вмешиваться в деятель­ность руководителя и «контролировать» его. Я много раз оказывалась в положе­нии Бена, даже больше, чем себе представляла. Я продолжаю работать над собст­венным присутствием в ситуации своих клиентов так, чтобы противостоять их тревожности — не заражаться ею от них, не бросать их на произвол судьбы в та­ком состоянии и не сбиваться с курса, если мой подход, кажется, не помогает им в данный момент. Это спокойное присутствие внутри ситуации, в самом ее центре, может быть удивительно полезным для руководителей, ищущих ответы на свои организационные дилеммы.

Тем не менее, иногда слишком быстрый переход к Модели ответственности клиента может быть неприятным для очень растревоженного руководителя. Так случилось с одной моей клиенткой.

Джилл

Джилл, главный менеджер по персоналу, пришла на нашу встречу весьма обеспо­коенная возникшей ситуацией с Аланом, снабженцем производственного цеха, и его начальником. Бобом, главным бухгалтером. Боб дал Алану несколько важных указа­ний, которые тому не понравились. Алан пошел к начальнику Боба, Карлу, начальни­ку цеха, и пожаловался на Боба. Карл, который сомневался в способности Боба упра­влять своими подчиненными, обратился к Джилл, надеясь на ее посредничество меж­ду Аланом и Бобом. Джилл. задыхаясь, прибежала ко мне с просьбой стать посредни­ком в этих переговорах (рис. 9).

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

Это еще один прекрасный пример каскадных, смыкающихся треугольников, которых становится все больше, поскольку люди переживают из-за своих взаи­моотношений друг с другом. Алан расстроен своими рабочими отношениями с начальником, Бобом. Алан вовлекает начальника Боба, Карла, в свои отношения с Бобом. У Карла свои собственные проблемы во взаимоотношениях с Бобом, с которыми он тоже не может конструктивно разобраться. Карл втягивает Джилл в свои отношения с Бобом и в отношения Боба с Аланом. Джилл нервничает из-за того, как Карл использует ее в этих ситуациях, поэтому она втягивает меня в свои отношения с Карлом, которые грозят затянуть меня в центр исходного треугольника между Аланом, Бобом и Карлом. Быть в центре — это то же самое, что вызвать огонь на себя!

Распространение треугольников закрывает туманной завесой проблемы су­бординации и авторитета. Карлу нужно напрямую обсудить с Бобом свое недо­вольство его стилем руководства.

Рис. 9. Самые напряженные треугольники, в которые втянута Джилл

Треугольник 1

Треугольник 3

Треугольник 2

Карл

Алан Боб Джилл Коуч

Снабженец Главный Менеджер Джилл

бухгалтер по персоналу

Ясность позиции и контакт с другими (отсутствует)

Реактивная реакция: тревожность, автоматизм — утрата ясности позиции и/или контакта с другими Вовлечение третьей стороны Образование треугольника

Боб руководствуется функциональными обязанностями, установленными для занимаемой Аланом должности. Я догадывалась, что включение меня в длинную цепь треугольников — это наихудшее решение проблем данной системы.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Джилл, продолжение

С наилучшими намерениями, но слишком быстро (подстать Джилл) я сказала: «Прив­лечение кого-то со стороны не имеет смысла. Давай посмотрим, что бы ты сама могла сде­лать для разрешения этой сложной ситуации». Это звучало логично, казалось полезным и согласовывалось с коучингом Модели ответственности клиента. Однако в этом ответе сквозили и моя собственная тревожность, и мое нежелание оказаться в «центре».

Джилл, должно быть, почувствовала мою сдержанность. Она сказала, что злится на меня, и за дело. Как будто бы я отбрасываю ее, как горячую картофелину. Ее тревожность моментально вызвала во мне собственную тревожность. Если бы Джилл в то время не растерялась, она бы вообще ко мне не обратилась. На самом деле это был прекрасный момент, чтобы взять быка за рога (осознанно дать ей то, чего она хотела) и затем снова эти рога отпустить (вернуть ей ее собственное лидерство). Это могло бы выглядеть так: «Джилл, я была бы рада быть посредником, если тебе именно это больше всего нужно. Да­вай посмотрим на всю картину в целом и определим наилучшее направление действий».

Джилл смогла сказать мне. что не чувствует в себе уверенности и самообладания. Мы сбавили скорость и проанализировали ситуацию нейтральнее, отстраненно, используя модель треугольников (рис. 10). Как ее коуч я смогла сориентировать ее на то, как сна­чала поработать над подходом к Карлу (действие 1), чтобы помочь перестроить его отно­шения с Бобом (действие 2), вследствие чего Карл мог бы более непосредственно ответить Алану (действие 3). К концу сессии Джилл не чувствовала необходимости во внешнем посреднике.

Боб

Боб

Карл

Джилл

Карл

Алан

Коуч Джилл

Джилл

Карл

Действие 2

Действие 1

Действие 3

Первичные отношения. Вторичные отношения

 

Рис. 10. Ответственность клиента: порядок необходимых действий

В ходе нашего разговора Джилл достаточно успокоилась для того, чтобы вновь обрести свою креативность. К ней вернулась ясность мышления, позволяющая

КОУЧ В ТРЕУГОЛЬНИКЕ

четко видеть ситуацию. Она почувствовала себя устойчивее, обрела твердость и уви­дела, какой должна быть ее позиция по отношению к Карлу (если Карл изложит Бо­бу свои требования к его руководству, а также скажет Алану, что тот должен вернуть­ся к Бобу и самостоятельно разрешить их конфликт, то можно будет обойтись и без посредника). Этот результат — помочь клиенту успокоиться и прояснить свою точ­ку зрения и план действий — один из показателей того, что вы действуете с Пози­ции Ответственности Клиента.

Таким образом, для того чтобы оставаться эффективным в работе с клиента­ми, попадая в центр треугольника их отношений к проблеме, вы как коуч долж­ны предпринять следующее.

• Определить Модель спасения и избегать ее в отношениях и поведении.

• Использовать отношения и поведение Модели ответственности клиента - поддерживая веру клиента в самого себя.

• Поддерживать первичные отношения между руководителем и его проблемой, кем бы/ чем бы эта проблема ни была. Открыто и твердо (с сочувствием и стойкостью) продолжайте поворачивать клиента лицом к его собственной проблеме.