Глава первая введение в коучинг руководителей

Коуч: С какими проблемами в работе Вы сталкиваетесь?

Руководитель: Мы должны вытащить свое подразделение из провала. Мы по­стоянно отстаём от остальных четырёх подразделений компании, поэтому у на­чальника кончается терпение. Я не думаю, что он будет долго с этим мириться.

Коуч: Сколько у Вас есть времени?

Руководитель: Самое большее, может быть, двенадцать месяцев.

Коуч: А что мешает Вам достичь желаемых результатов?

Руководитель: Мои управленцы не работают как команда. Они преследуют свои собственные цели в бизнесе, не согласовывая с другими подразделениями взаимные интересы. На наших совещаниях, когда я спрашиваю их совета по ка­кому-либо вопросу, они не отвечают, если это не входит в их функциональные обязанности. Мы не принимаем никаких творческих решений.

Коуч: А что Вы делаете для изменения ситуации, приводящей к неутешитель­ным результатам?

Руководитель: Мне приходится делать двойную работу — свою собственную и восполнять пробелы команды. В первый год работы вице-президентом у меня в команде пустовали три должности, и я слишком долго исполнял их сам. Я пы­таюсь ехать на машине, у которой постоянно не хватает одного колеса, что дав­но не дает мне шире видеть перспективу.

Коуч: Это похоже на вечный двигатель, выматывающий и Вас, и членов Ва­шей команды. Вам никогда не удастся достичь нужных результатов, если вы не найдете время, чтобы руководить командой.

Руководитель: Так расскажите мне, как это сделать, потому что я горю как в огне!

Коуч: Возможно, Вы не выполняете свои обязанности по управлению, пото­му что знаете, как делать, вместо того, чтобы делать то, что нужно. Возможно, Вам необходимо пробиться через собственные препоны в своем стиле управле­ния для достижения разительного отличия в результатах.

Руководитель: Справиться с этим — большое испытание для меня. Я впервые управляю разносторонними функциями. Я никогда не занимался менеджментом специально, добиваясь успеха с помощью технического «ноу-хау», поэтому могу воспользоваться некоторой помощью, чтобы понять, с чего начать.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛИ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Коуч: Давайте начнем с определения того, чего Вы конкретно ожидаете от своей команды, что могло бы непосредственно привести к более высоким ре­зультатам. Затем мы посмотрим, что потребуется от Вас для достижения этих ре­зультатов при взаимодействии с Вашей командой.

Р

уководителям отводится особое место в изменениях. Ясное понимание цели руководителем и его способность подключать к ней своих подчиненных имеют большое значение для мобилизации сил, необходимых для осуществле­ния изменения. Бывают случаи, когда руководителям нужно помочь осознать от­ветственность своего особого положения. Коучи, работающие с руководителями, могут в этом помочь, потому что они знают кое-что о процессах изменений.

Что бы сделали вы, если бы руководитель из приведенного выше примера об­ратился к вам как к коучу? Какую цель вы поставили бы в работе с ним? Чего бы стремились достичь? Как бы узнали об эффективности своей работы?

Это те вопросы, которые эффективные коучи задают сами себе каждый раз, когда приступают к коучингу с новым клиентом. Именно эти вопросы не дают коучам, даже хорошим, спать по ночам, когда руководитель или ситуация дости­гают критической точки.

Когда собеседования в коучинге, подобные вышеприведенным, проводятся хорошо, регулярно и с мотивированным руководителем, они могут привести к потрясающим результатам (как и произошло с этим руководителем, чьё под­разделение стало передовым за восемь месяцев).

Эта книга учит мыслить и действовать так, чтобы быть полезным руководите­лю. Она поможет вам стать ценным ресурсом для руководителей, когда они боль­ше всего в вас нуждаются.

Что такое коучинг руководителей?

Коучинговое партнёрство часто начинается тогда, когда руководитель погло­щен дилеммой и переживает срыв. Как отмечалось в предисловии, сущность ко­учинга руководителей состоит в том. чтобы помочь им избавиться от проблем и содействовать превращению их познаний в результаты для организации в целом.

Коучи привносят в рабочую ситуацию руководителя своё естественное любо­пытство, свойственное, например, журналистам или антропологам. Кроме того, коучи обычно:

ВВЕДЕНИЕ в коучинг руководителей

• делятся с руководителями понятийными структурами, образами или мета­форами;

• способствуют формированию у руководителя, оказавшегося в трудном по­ложении, соответствующих мышления и предвидения, а также помогают ему в выработке требовании к подчиненным и в планировании;

• бросают вызов компетентности руководителя (ограниченности их позна­ний);

• формируют способность руководителя справляться со своей тревогой в сложных ситуациях.

Под руководителями я подразумеваю управленцев высшего и среднего звена — генеральных директоров, вице-президентов, начальников цехов и исполнительных директоров различных организаций. Я определяю работу руководителя в трёх широких областях.

1. Коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и
цели организации в ключевых составляющих, а также основные принципы под­
держки и изменений.

2. Выстраивание взаимоотношений и фасилитация (содействие)
взаимодействию, приводящие к высокоэффективной работе команды.

3. Обеспечение высокой эффективности исполнения и получения результата, что более зависит от непосредственных усилий других, чем от его собственных.

Коучинг руководителя — это процесс повышения его управленческих навыков и эффективности в обеспечении этих трёх областей руководства — трех обязанно­стей лидера. Этот перечень обязанностей коуч может использовать в качестве шпаргалки для быстрой оценки способностей руководителя и того внимания, которое он уделяет каждой из них. Например, в приведенной выше истории ру­ководителю была ясна третья обязанность, то есть результаты. Он даже чувствовал, чего ему не доставало во второй области — взаимодействия внутри команды. Од­нако это понимание у него ещё не превратилось в действие — он еще не опреде­лил своих требовании к собственной команде. Он также не разъяснил команде, как себе представляет будущее.

Некоторые из вас проводят сессии коучинга исключительно один на один с руководителями, другие, включая меня, используют коучинг как один из многих

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

инструментов в работе с руководителями в больших проектах по реформированию организаций (см. Приложение 3). Но, несмотря на то, что я провожу коучинг в рамках крупного реформирования организации, книга «Коучинг руководителей: твёрдость и открытость» концентрируется непосредственно на рабочих от­ношениях коуча и руководителя. Почему? Потому что это очень существенно.

Неверно считается, что эти отношения изолированы от динамики развития управленческой команды. На самом деле это не так, даже когда вы как коуч работа­ете только с руководителем. Проводится ли коучинг руководителя вместе с командой или без нее, эти отношения входят в контекст команды и всей орга­низации. Одна из целей коучинга руководителей заключается в том, чтобы повернуть их лицом к своей команде. Этот подход может повысить заинтересо­ванность в коучинге как команды, так и руководителя, а также их вклад в него.

Я хочу признать, что у руководителей высшего звена возникают особые слож­ности. Они имеют дело с проблемами акционеров и совладельцев, с вопросами преемственности, соблюдения принципов, образования стратегических союзов и позиционирования организации на рынке. Но при этом они страдают, полагая, что не должны ни у кого просить помощи, и остро переживая свое «одиночест­во того, кто наверху». Коучи руководителей высшего звена должны относиться к этим вопросам серьёзно, но не запугивать ими самих себя.

Коучинг руководителей высшего звена и управленцев среднего звена более всего различается интонацией и темпом. Руководителю высшего звена, похоже, требуется большая жёсткость в своем партнёре. Под жёсткостью я подразумеваю чуть меньшую тактичность с быстрым переходом к «изюминке», другими слова­ми, большую прямоту и скорость. Несмотря на то, что темп работы с руководи­телями высшего звена гораздо интенсивнее, а интонации — прямолинейнее, подход к коучингу, описанный в этой книге, применим и к руководителям сред­него звена.

Четыре основных составляющих коучинга руководителей

Давайте вернёмся к разговору коуча с руководителем в начале этой главы. Последовательность задаваемых коучем вопросов раскрывает четыре основных составляющих коучинга руководителей. Первая составляющая: ориентация на ре­зультаты в решении проблемы руководителя ( «С какими проблемами

ВВЕДЕНИЕ В КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

в работе Вы сейчас сталкиваетесь? Сколько у Вас есть времени на их решение?»). Упустить из виду результаты — значит, потерять время, деньги и энергию руко­водителя. Организация требует от него сосредоточения на том, какие будут про­изводиться основные товары, услуги или информация, которые определят ее ус­пех. Работа коуча заключается в том, чтобы его миссия соотносилась со стремле­нием руководителя к достижению результатов.

Вторая составляющая — это партнёрство. Коуч становится партнером руко­водителя в его продвижении к большей компетентности и эффективности. В те­чение всего разговора (и в конкретном вопросе: «Что мешает Вам достичь желаемых результатов?") коуч вместе с руководителем, плечом к плечу, начина­ет распутывать и раскладывать разные факторы, воздействия и дилеммы, с кото­рыми сталкивается руководитель. Такое партнерство позволяет коучу расспра­шивать руководителя, стимулировать и побуждать его работать оптимально.

Третья составляющая — это способность привлекать руководителя к ре­шению специфических проблем лидерства, с которыми он сталкивает­ся («Что проблематично для Вас в этой ситуации, приводящей к неутеши­тельным результатам»). Это помогает руководителю выяснить, что сбивает его с курса и чего он обычно избегает. Он может также увидеть, какое впечатление создаёт у окружающих в процессе реализации своих планов. На этом зачастую трудно сосредоточиться. Руководители, естественно, сопротивляются этому, ожидая результатов извне, от окружающих. В этом партнёрстве коуч противосто­ит руководителю, заставляя его взглянуть на самого себя как на злостного врага в данной проблемной ситуации.

Четвёртая составляющая — это способность связывать действия команды с базовыми целями организации и обращать внимание руководителя на необходимость чётко формулировать требования к команде для дости­жения результатов («Давайте начнём с более конкретного определения того, чего Вы хотите добиться от своей команды, что могло бы привести к более вы­соким результатам"). Такая существенная связь позволяет наиболее точно опре­делить, какое характерное поведение людей наиболее важно для конкретных це­лей бизнеса. Это помогает руководителям сохранить свою ориентацию на резуль­тат,

но при этом «раскрывает им глаза» на то, чего нужно добиваться от команды, чтобы получить желаемое. Очень важно, чтобы в этой связи (результата с пове-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ__________________

дением команды) руководитель взял на себя ответственность (последний комментарий коуча в диалоге: «Тогда мы увидим, что именно потребуется от Вас для достижения этих результатов с помощью Вашей команды»). Таким образом, эти циклы завершаются третьей составляющей, изучением того, что необходимо делать с проблемой руководителя.

Основные принципы коучинга руководителей

Работая с руководителями как коуч, я стараюсь следовать трем основным ценностям, или принципам, в своем подходе. Они формируют основную струк­туру коучинга руководителей. Эти принципы обеспечивают осознание, которое позволяет эффективности коучинга стремительно возрастать. Первые два прин­ципа — привнесение вашего личного присутствия в процесс коучинга и исполь­зование системного взгляда в практике коучинга — подробно обсуждаются в первой части книги. Третий принцип — применение метода коучинга — излагает­ся в методологических главах второй части.