Задача 2. Коучинг для повышения эффективности исполнения

1. Руководитель заключает контракт с подчиненным:

• знакомится с проблемами подчиненного,

• помогает подчиненному конкретизировать проблему.

2. Руководитель занимается планированием с подчиненным:

• определяет паттерны,

• устанавливает следующий шаг,

• проверяет разграничение ролей,

• использует непосредственность.

3. Руководитель проводит с подчиненным коучинг по ходу деятельности (если
это необходимо):

• вносит ясность в их соглашение о том, сколько раз он сможет вмешаться и какое вмешательство возможно «на месте»;

• поясняет, когда переходит от роли коуча к роли начальника и обратно.

4. Руководитель подводит итоги с подчиненным:

• при оценке эффективности подчиненного, во-первых, следует понимать, что обратная связь является оценкой, а во-вторых, анализировать сильные стороны подчиненного, вызовы, с которыми он столкнулся, паттерны, раз­граничение ролей и следующий шаг,

• когда оценивается эффективность коуча, руководитель, во-первых, устана­вливает доверительный тон при получении обратной связи, а во-вторых, сначала дает самооценку как коуча и только потом просит подчиненного дать обратную связь по поводу своего коучинга.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

И

вот теперь пришло время завершить цикл. Одним из лучших способов, по­зволяющих коучу оставаться эффективным в своей роли, — самом)' стать объ­ектом коучинга. Да и может ли быть по-другому? Каждому нужна помощь, чтобы не выбиться из «колеи» в могучих полях взаимодействия организации. Как я уже не раз подчеркивала в этой книге, коучи не эволюционируют настолько, чтобы выработать иммунитет к этому воздействию.

Я держусь в «колее» двумя способами. Прежде всего, я часто веду подобные консультации в паре с кем-то еще: один из нас — «ведущий», а другой — «ассистент». Две пары глаз видят не одно и то же. Благодаря своей позиции, ведущий коуч чувст­вует дух сопротивления, который затягивает его в треугольник тревожности руководителя. Характерным признаком такого затягивания является утрата баланса между твердостью и открытостью в работе с клиентом. Второму кон­сультанту, находящемуся в менее тревожной позиции, легче увидеть системные паттерны, заметить пробелы в процессе и помочь руководителю провести тща­тельную работу, вновь уравновесив в коучинге твердость и открытость.

Формулировка «Благодаря своей позиции» — это системный взгляд на то, как один и тот же человек может действовать по-разному в различных контекстах. Мне приходилось играть в подобной паре и роль ведущего, и роль ассистента, причем иногда в одной и той же организации. Я могу чувствовать изменение своей тревожности точно так же, как вижу периферическим зрением при смене ракурса. Мне также доводилось работать с коллегами, которые в роли ассистентов казались вполне спокойными, но, становясь ведущими, теряли креативность.

Я научилась воспринимать эти изменения как признаки снижения компетен­ции. Они зависят более от позиции в системе, чем от личности. Эта разница в тревожности и ясности видения благодаря позиции очень поучительна, напоминая мне, через что проходят мои клиенты, когда переживают стресс, обусловленный их лидерской позицией.

Следовательно, второй способ поддержать себя — обращение к моему собст­венному коучу, если я одна работаю в организации. Этот коуч чаще всего — мой коллега, который хорошо меня знает и консультирует «за сценой», чтобы спла­нировать сессию коучинга или подвести итоги моей работы с клиентом.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

В свое время я думала, что моя собственная потребность в коучинге умень­шится, когда я поработаю со многими клиентами и обрету многолетнюю прак­тику. Через двадцать лет работы с сотнями клиентов моя эффективность сущест­венно возросла, но желание воспользоваться услугами коуча все еще остается. Я уже не вижу в обращении к своему коучу свидетельства собственной некомпе­тентности, а считаю это толковой инвестицией. И слава Богу, поскольку именно это я советовала своим клиентам!

Возможно, следует сказать, что я уже не считаю обращение к своему коучу слабостью. Случается, что меня смущает собственная потребность в коучинге, когда я тревожусь из-за своего клиента. Я усвоила, что это свидетельствует о том, насколько меня действительно закрутил вихрь реактивности. Я делаю первый шаг из этой западни, когда обращаюсь к коллеге за помощью. Поняв это и при­дя в себя, я снова вижу важность так нужного мне коучинга. Чем больше я сама открыта для коучинга, тем больше узнаю на собственной шкуре, что испытыва­ют мои клиенты.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Самооценка эффективности коуча

В

ы можете развивать свои навыки коучинга значительно быстрее, если уделите время оценке каждой проведенной вами сессии и планированию следующей. Приведенные ниже оценочные листы можно использовать для быстрого подсчета результатов. Иногда вы можете предложить своему клиенту заполнить их, чтобы ор­ганизовать обратную связь. Эти листы перечисляют основные навыки, которые охватывают четыре фазы коучинга.

Оценка коучинга

Заключение контракта

Насколько Вам удавалось следующее. (1 — низший уровень, 5 — высокий)

Слушать заинтересованно.

1______ 2 _______ 3________ 4_________ 5

Показывать, что поняли суть дела клиента.

1_______ 2_______ 3________ 4_________ 5

Давать обратную связь — ваше непосредственное «здесь и сейчас» восприятие другого человека.

1_______ 2_______ 3________ 4_________ 5

Помогать клиенту определять измеряемые цели.

1_______ 2________3_______ 4_________ 5

Планирование

Насколько Вам удавалось следующее. (1 — низший уровень, 5 — высокий)

Помогать клиенту определять следующий конкретный шаг.
1_______ 2________3_______ 4_________ 5

Концентрировать руководителя на паттерне, который ему необходимо изме­нить.

1_______ 2_______ 3________ 4_________ 5

Направлять стратегию руководителя на четкое разграничение ролей.

1_______ 2_______ 3 _______ 4_________ 5

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЕРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Помогать руководителю предусматривать возможное сопротивление измене­ниям.

1_______ 2_______ 3________ 4_________ 5