Объяснить другим, что от них требуется.

Используя этот подход, вы можете развить определенную решительность даже среди беспорядка. Лучше попытаться признать в себе и наличие ясности, и наличие неопределённости, чем скрывать это или становиться жертвой этого. Вы сможете уяснить, что знаете, а чего не знаете. Это позволит другим также продвигаться вперед, рассматривая ваш с ними разговор как содействие, а не как признание их несоответствия. Тогда вы сможете заполнить кажущиеся пробелы реальной ин­формацией, вскрыв настоящие. Базируясь на этом диалоге, вы четко формулируете, чего хотите делать и чего ждёте от других, уводя тем самым обсуждение от неко­торой носящейся в воздухе тревожности к сбору информации и далее к действию.

Конечно, руководителям тоже необходимо учиться управлять собой в состоянии неопределённости. Но какую пользу это может принести коучу? Разве не вредит руководителю отсутствие ясности у коуча? На самом деле опыт коуча, который признаёт, что сталкивается с глубинной неопределенностью в каких-то сферах, мо­жет оказаться очень хорошим примером для руководителя. В приведенной ниже ис­тории я использовала различные шаги в управлении собой в состоянии неопреде­ленности. Вы можете заметить, что они не всегда оказываются последовательными, поскольку справиться с неопределённостью — это не линейная задача.

Билл

Билл был начальником двух подразделений, которые недавно объединились. Кроме того, в организации появился новый генеральный директор, что свидетельствовало о предстоящей в следующем году реорганизации компании. Перед Биллом стояли грандиозные задачи. Ему надо было скоординировать новые задания в объединенном подразделении, сохраняя при этом требуемый уровень эффективности исполнения.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

и быстро реагировать на любую грядущую реорганизацию, даже не зная, когда она начнется и какую структуру компании предусматривает. Ситуация была по своей при­роде глубоко неопределенной.

Билл просил помочь ему понять, как организовать своих сотрудников, чтобы они могли функционировать в такой неопределенной ситуации. Первый шаг, который определил Билл, был самым простым. Поскольку Билл хотел, чтобы два подразделения работали как одно, он решил, что не будет рассчитывать только на себя самого или пе­рекладывать это на ту часть подразделения, которая исторически брала на себя бремя по­иска выхода из трудного положения. Поэтому он привлек лучшие умы подразделения.

Билл пригласил меня присоединиться к нему и его команде на выездном семинаре, где они обсуждали эти вопросы. Моя роль заключалась в том. чтобы проводить с ним коучинг в течение этой встречи, пока они решали, какой ход развития ситуации при­ведёт их к большей ясности.

Семинар начался хорошо, но вскоре попал в неизбежное затруднение, когда никто не понимал, что делать со всеми неизвестными факторами, с которыми они столкнулись. «Никто» — значит, и я тоже не знала, как можно двигаться дальше. Я ругала себя за то, что не вижу ясного выхода, — я же коуч, в конце концов! И Билл, и вся команда смот­рели на меня выжидающе. Я начала соображать, как двигаться дальше (см. пункт 2: определите для себя, что вам ясно, а что неясно в ситуации).

Неопределённость их ситуации не была результатом плохой организации семинара — здесь были нужные люди, которые располагали всей информацией, имеющейся в распоряжении генерального директора. Они рассматривали текущую ситуацию, будущие возможности и препятствия, а также проводили дискуссии в группах. При этом все они были в высшей степени креативными людьми. Неопределенность, которая ослабляла их продвижение, возникала потому, что там не было ясного пути. Сейчас я гораздо лучше, чем тогда, понимаю, что они переживали: хаос, предшествующий новому способу мышления. Они находились на пути открытия нового способа организации их работы, но не могли увидеть его, потому что он не существовал вне движения сквозь неопределенность".

Взаимодействие порядка и хаоса, переживание неопределенности и замешательства, упомянутые здесь, дают любопытное объяснение подхода к организациям, который передаст новая парадигма в биологии и физике. Доступное объяснение дает Витли (Whcatlcy. 1002).

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

Билл (продолжение)

Вес участники, включая меня, чувствовали себя так, словно попали в густой туман (см. пункт 1: признайте наличие состояния неопределённости). Я сказала Биллу в присутствии всей команды, что настало время назвать «что ясно, а что неясно, и в чём мы нуждаемся». Я сказала также, что чувствовала себя некомфортно не потому, что они делали что-то не так. а из-за неясности самой ситуации. Это могло означать также, что они приближаются к креативному прорыву, потому что оригинальное мышление возникает тогда, когда человек покидает привычную «территорию» и направляется в неизвестность. Я убеждала Билла оставаться в подвешенном состоянии замешательства и меньше цепляться за то, чтобы поскорее достичь ясности (см пункт 4: скажите, что вы хотите сделать в данной ситуации).

Если бы это было только подбадриванием, я бы позорно провалилась, потому что мое выступление автоматически не давало Биллу очертаний ясного пути. Команда продолжала прилагать все усилия для решения спорных вопросов. Однако через какое-то время один из руководителей команды предложил разделить подразделение на группы таким образом, чтобы перераспределить энергию креативного мышления для решения актуальных вопросов. Они поняли, как без особых усилий организовать самих себя — наподобие подвижной формы — таким образом, чтобы они могли работать, удовлетворяя текущие запросы остальной организации, а также определить внутренние области, поддающиеся реорганизации.

Я поделилась с Биллом и его командой тем. что знала. Неважно, как бы они орга­низовали себя сейчас или определили облает реструктурирования, им необходимо было выяснить, кто уполномочен принимать решения и нести ответственность за них (см. пункт 3: четко объясните другим людям, где заканчивается для вас ясность и начинается неясность). Иначе их механизм «быстрого реагирования» развалился бы в тот момент, когда они больше всего в нем нуждались, сделав бесполезным их плани­рование. Тогда Билл увидел, что именно он ответственен за обеспечение ясности в принятии решений. Команда также осознала, что должна настойчиво требовать от Билла ясных объяснений того, какими полномочиями она обладает в решении кон­кретного вопроса (см. пункт 5: объясните другим, что от них требуется).

Меня изумила созданная ими подвижная структура, которая обслуживала и предвосхищала изменения. Я очень радовалась тому, что мы все продолжали

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

справляться с неопределенностью, обсуждая и отмечая то. что известно и неизвестно, проясняя планы продвижения вперёд и устанавливая требования по отношению к другим.