Следовательно, существуют отдельные и последовательные задачи, которые начальнику необходимо решать в отношении любого своего подчиненного.

Задача 1: установить требования к работе сотрудников и заставить их выполнять обязательства.

Задача 2: обеспечить коучинг и развитие подчиненных для выполне­ния предъявляемых им требований.

Руководителям не следует путать эти две обязанности, и первая зада­ча должна быть выполнена прежде второй. Первая задача включает ко­учинг в более масштабный контекст, что привязывает его к конкретизации рабо­чих ожиданий. Попытка провести коучинг, не уделив внимания конкретизации ожиданий начальника, это напрасная трата времени, которая не принесет хоро­ших результатов. Ваша работа в качестве коуча руководителя помогает ему со­блюдать эту последовательность задач, чтобы он мог совместить эффективный коучинг со своими управленческими обязанностями.

Задача 1. Установление требований и ответственности сотрудников

Многие менеджеры управляют людьми по принципу «читайте мои мысли» — они не очень точны в своих требованиях и недоумевают, почему их работникам не удастся достичь необходимых результатов, несмотря на проводимый с ними коучинг. Первая задача руководителя — четко сформулировать свои требования и повысить ответственность сотрудников за их выполнение.

Четкость требований обусловливает конкретное поведение. Подчи­ненным необходимо знать следующее.

• Чего хочет достичь руководитель.

• Кто должен это сделать.

• Когда.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• Насколько сотрудник уполномочен принимать решения для достижения
поставленной цели.

Приведу пример ясных и конкретных требований.

Я хочу, чтобы вы сориентировали новых сотрудников. Джон, Билл, Джейн и Сью будут работать вместе с вами (кто). Я хочу, чтобы вы пришли ко мне с про­граммой, указав, сколько времени потребуется на обучение каждого сотрудника, и планом тренинга (что). У вас есть два месяца, чтобы дать мне свои предложе­ния (когда). Я хочу, чтобы ваша «штурмовая» команда сама принимала решения по своим конкретным предложениям (право принимать решения).

Другой пример.

Вы должны разобраться в конфликтах, возникающих в вашем отделе, чтобы люди не приходили ко мне для их разрешения. Вы (кто) должны немедленно (когда) разрешить все разногласия, чтобы ваши сотрудники обращались ко мне только с теми вопросами, которые находятся вне вашей компетенции (право принимать решения). На самом деле я хочу, чтобы именно вы (кто) обсуждали со мной эти вопросы.

Когда руководитель ясно выражает свои требования подчиненным, он суще­ственно повышает их шансы на успех — точно так же, как и свои собственные. Подробнее о том, как яснее и конкретнее выражать свои требования, рассказы­вает книга Фурнье (Fournies, 1998).

Однако ясность требований руководителя еще не означает, что подчиненные с радостью воспримут задачу и выполнят ее. Иногда они противятся распоряже­ниям начальника, либо открыто аргументируя это, либо потихоньку тормозя дело.

Задача 1 также предусматривает повышение ответственности сотрудников за выполнение своих обязательств — необходимый шаг, предваряющий переход к Задаче 2. Ответственность проявляется тремя путями.

• Понимание цели.

• Эмоциональная приверженность цели.

• Проявление инициативы для достижения цели.

Без соблюдения всех этих условий коучинг сотрудника будет преждевременным.

Понимание

Необходимо, чтобы подчиненный четко сформулировал свое понимание цели бизнеса. Даже не соглашаясь с ней, он обязан понимать, что от него требуется,

ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ В ЭФФЕКТИВНОМ КОУЧИНГЕ СОТРУДНИКОВ

и осознавать важность выбранных руководителем приоритетов. Зачастую полезно попросить подчиненного пересказать то. что от него требует руководитель.

Ответственность

Понимание является условием необходимым, но недостаточным. Подчиненный должен также выразить свою собственную заинтересованность в достижении целей бизнеса. До тех пор, пока он видит в цели проблему руководителя, а не свою соб­ственную, первая задача останется невыполненной. Руководителю нужно, чтобы подчиненный был привержен достижению цели без назиданий, уговоров или просьб. Необходимо, чтобы для подчиненного эта цель стала таким же приори­тетом, как и для руководителя. Ответственность подчиненных проявляется тогда, когда они начинают регулярно говорить о цели как о части своей работы, пол­ностью сосредоточиваясь на том, что имеет к ней отношение. Соответственно, они берут на себя часть тревоги — ответственности за цель и принимают все по­зитивные и негативные последствия проекта.

Инициатива

Вместе с ответственностью приходит и инициатива. Когда сотрудник направля­ет всю свою энергию на решение проблемы и преодоление мешающих достиже­нию целей бизнеса препятствий, намереваясь увидеть их успешную реализацию, руководитель знает, что этот подчиненный готов проявлять инициативу. Он пред­лагает свои идеи руководителю даже тогда, когда его специально не просят об этом.

Иногда руководитель, у которого проект вызывает нетерпение или тревогу, пытается обойтись одним или двумя критериями вместо трех. И здесь вступаете вы как коуч руководителя. Вы можете продолжать бросать вызов руководителю, призывая его пройти через Задачу 1, пока остальное в его работе не распутается до конца. Вы можете быть особенно полезны в те моменты, когда процесс идет не гладко, либо руководитель сталкивается с сопротивлением подчиненных.

Преодоление сопротивления

Когда профессиональная деятельность подчиненных не оправдывает ожиданий их руководителя, это может быть обусловлено одним из трех моментов.