Принцип 2. Концентрация на фундаментальных процессах с помощью системного взгляда. Эти силы либо способствуют, либо препятствуют взаимодействию и результатам подопечных коуча

Системный взгляд очень важен для коучей, работающих с руководителями. Когда вы слишком концентрируетесь только на своем клиенте (наименьшей сфе­ре) — на его личных проблемах, на целях, которые он себе ставит, и на внутренних препятствиях, мешающих ему быть успешным, вы тем самым упускаете из виду ту большую «экосистему», в которой он функционирует. Он влияет и на него влияет вся сеть внутренних и внешних взаимоотношений организации — команда, другие отделы, поставщики и клиенты (средняя сфера). Также очень важны внешние контексты, которые включают мировую экономику и природную среду (наи­большая сфера). Необходимо уделять внимание всей системе в целом, всей сети контекстов, внутри которых функционирует ваш клиент (рис. 1).

Эти силы могут очень эффективно воздействовать на вашего клиента, по­скольку они влияют на проблемы, цели и препятствия, над которыми вы вместе с ним работаете. Это нелинейная перспектива позволяет вам как коучу распозна­вать паттерны взаимодействия внутри сфер и между ними.

Системный взгляд на организацию положен в основу работ Питера Сэнджа (Peter Senge, 1990), он подчёркивает эффект петли обратной связи на систему. Петли обратной связи — это последствия или влияние поведения системы, которые взаимодействует с другими контекстами, а затем возвращаются обратно в систему, либо тормозя, либо ускоряя деятельность людей. Питер Сэндж обращает внимание на то, как незначительные изменения могут распространиться по всей системе.

Я разделяю здесь подход Сэнджа и также использую представление о витках обратной связи, но в другом масштабе. Вместо изучения взаимодействия органи­зации с внешней средой в наибольшей сфере я рассматриваю систему взаимодей-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

ствия руководителя с отдельными людьми и группами в средней сфере.

А — наименьшая сфера: мотивации, личностные черты, цели и проблемы руководителя

,.. Б — средняя сфера.- руководитель и его команда, другие подразделения, поставщики и клиенты

В — наибольшая сфера: стратегические союзы, мировая экономика, природная среда, геополитические сдвиги

Рис. 1. Система руководителя'

Почему я останавливаюсь на средней сфере, а не на самой большой? Руково­дители обычно хорошо видят перспективу, видят горизонт. Они постоянно ищут большие темы, отслеживая тенденции, основные нити и возможности. На самом деле можно научить руководителей делать всё это гораздо лучше, познакомив их с системным мышлением на уровне наибольшей сферы, как это было сделано Сэнджем и другими.

Однако системный подход к средней сфере разработан недостаточно. Проб­лемы лидера могут приходить к нему «с тыла», обусловленные системой взаимо­действия с теми людьми, с которыми он теснее всего связан по работе. Позволяя им увидеть срединную систему и их роль в ней, мы как коучи поможем им изме­нить их способ взаимодействия. Тогда руководители смогут высвободить множе­ство своих собственных и чужих ресурсов, чтобы изучать более широкую среду

¹ Даже образ угнездившихся друг в друге сфер слишком ограничивает ассоциации; кроме про­чего, он не дает представления о плавности перехода взаимосвязанных систем друг в друга. Для того чтобы показать, как воспринимает любая сфера системы действия в других системах, я ис­пользовала образ сети с ее силой и отзывчивостью к изменениям. Представьте себе сеть, охва­тывающую все эти сферы.

ВВЕДЕНИЕ В КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

(наибольшую сферу) и работать в ней.

Принцип 3. Применение метода коучинга наиболее эффективно только при использовании первых двух принципов (привнесения личного присутствия и использования системного подхода). В противном случае метод позволит достичь только кратковременных результатов

Метод коучинга, описываемый в этой книге, предусматривает прохождение че­тырех последовательных стадий: подготовка контракта, планирование, вмешатель­ство по ходу деятельности и подведение итогов. Специалисты в области развития организаций распознают в этом классическую методологию исследования деятель­ности применительно к коучингу. Как и при исследовании деятельности, этот ме­тод коучинга ведёт к достижению результатов в бизнесе, развивая способность кли­ентов применять полученные знания в других ситуациях в своей организации.

Непреходящей ценностью метода является убеждение в том, что сами руко­водители обладают большинством ресурсов, необходимых им для решения таких страшных, на их взгляд, вопросов. Это вовсе не изоляционистская самодо­статочность. Конечно, руководители зависят от своего окружения. Я говорю о стойкости людей, их готовности мобилизовать имеющиеся у них ресурсы — и свои собственные, и своего окружения — для того, чтобы направить их на ре­шение неотложных проблем организации.

Четыре фазы методологии являются линейными и последовательными. Одна­ко нелинейные человеческие реакции могут «свести на нет» самую грандиозную методологию. Методы коучинга могут развалиться у нас в руках в тот самый момент, когда мы от них больше всего зависим: когда руководитель стоит на по­роге открытия нового видения или находится в самой гуще реформирования организации, или оказывается в пылу конфликтов между подразделениями. В ка­честве противоядия для подобных стрессовых ситуаций я советую исследовать источники вашего собственного присутствия, обращая внимание на то, что про­исходит с людьми, захваченными дилеммой. Создание большего момента при­сутствия может быть способом достижения точки изменения, когда это может стать поворотным пунктом изменений.

Активно практикуя коучинг на основе этих трёх принципов, вы с большим успехом сможете научить руководителей вести себя столь же адекватно, посколь­ку они тоже могут ими воспользоваться. Руководителям необходимо осознать

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

своё личное присутствие в собственном уникальном способе управления. Системный подход поможет им не сбиться с пути, не потеряться и различных паттернах и процессах в организации. Их метод управления должен быть ин­формированным, благодаря способности присутствовать в настоящем моменте.

Коучинг с твёрдостью и открытостью

Ваше личное присутствие — это привнесение ваших собственных идеи, пред­убеждении и требований, предъявляемых вашим клиентам. Вам также необходимо поддерживать прочные отношения и связи с этими руководителями, вашими клиентами. Твёрдость заключается в выражении своей позиции независимо от того, популярна она или нет. Открытость - это пребывание в отноше­ниях и доступность, даже когда эти отношения вступают в конфликт.

Две эти функции работают совместно и взаимосвязаны. Одна без другой не работает. Ни один из способов сам по себе не становится эффективным в биз­несе, когда одна функция отделена от другой: например, говорить решительно, при этом лишая других слова, или быть очень участливым, когда другие не знают, что вы думаете. Коучинг руководителей — это постоянный «танец» твердости и открытости во время вашей работы с лидером.

Один из способов проверки собственных возможностей справиться с этим — составить перечень своих форм взаимодействия в коучинге.

Проявление твёрдости

• Знает ли мой клиент, что я думаю? Насколько часто я говорю.- « Я с Вами согласен», или: « Я с Вами не согласен» и ясно ли объясняю, почему?

• Говорю ли я руководителю, чего жду от наших рабочих отношений, чтобы быть для него наиболее эффективным?

• Могу ли я высказать свою позицию, не обвиняя и не защищаясь?

• Могу ли я высказать своё мнение без жаргонизмов или каких-то фигу­ральных выражений?

• Moгy ли я дать жёсткую обратную связь, когда это необходимо?

Проявление открытости

• Понимаю ли я своего клиента? 32

ВВЕДЕНИЕ В КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

• Могу ли я ясно сформулировать его позицию и пересказать ее своему клиенту?

• Могу ли я сформулировать и высказать руководителю свои подозрения по поводу его более глубоких реакций, чувств и мыслей, которые он скрывает?

• Когда у меня с руководителем возникают разногласия или конфликт, продолжаю ли я заниматься с ним или отступаюсь и освобождаюсь от него?

• Продолжаю ли я контактировать с ним?

• Признаю ли сложной ту ситуацию, в который может оказаться руково­дитель, а также уровень результатов, которых он сумел достичь?

Каждому начинающему кажется, что он лучше подготовлен к проявлению либо твёрдости, либо открытости, которые более естественны для него, нежели другие характерные черты. Коучинг руководителей требует от коуча и того, и другого — неважно, естественно это для него или нет. Руководители меньшего не заслужи­вают. Как коучу руководителей вам необходимо развить свою компетентность настолько, чтобы вы могли использовать оба подхода в своей работе с лидерами.

Таким же образом коуч прокладывает путь способности руководителя прояв­лять как твёрдость, так и открытость. Когда речь заходит о решении задач лидер­ства, оказывается, что редкий руководитель естественно проявляет оба эти качества. Руководители проявляют твёрдость, когда отстаивают свою позицию перед лицом тех, кто бросает им вызов, а открытость — когда сочувствуют своим подчинён­ным, пытаясь понять их проблемы, интересы и идеи. Иными словами, руководи­тели способны настраиваться на состояние других людей. Чем лучше вы научитесь балансировать между твёрдостью и открытостью в своей работе коуча, тем больше будете знать, как помочь руководителям делать то же самое. Следующие главы этой книги посвящены тому, как это делать.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Основые положения главы первой Что такое коучинг руководителей?

1. Деятельность коуча.

• Воспользуйтесь своим любопытством для изучения ситуации руководителя.

• Поделитесь с ним своими концепциями и взглядами.

• Побуждайте клиента мыслить более строго.

• Вырабатывайте у руководителя способность справляться со своей тревож­ностью.

2. Оценочный анализ умения руководителя:

• в установлении связей в своей сфере деятельности,

• в построении взаимоотношений и фасилитации взаимодействия,

• в достижении результатов.