Будьте преданны своей цели - это в данный момент важнее, чем ваш дискомфорт.

Цель может касаться содержания — чего вы хотите достичь во время сессии коучинга. Или же цель может относиться к процессу — как коуч хочет проводить данную сессию. Цель содержания может включать следующее.

Цель может касаться содержания — чего вы хотите достичь во время сессии коучинга. Или же цель может относиться к процессу — как коуч хочет проводить данную сессию. Цель содержания может включать следующее.

• Добиться внесения в контракт коучинга пункта об ответственности руково­дителя за выполнение обязательств.

• Помочь руководителю установить критерии результата для его реформа­торских инициатив.

• Вместе с руководителем установить приоритеты в перечне его проблем.
Цели процесса сосредоточиваются на следующем.

• Показать, что вы понимаете, в каком мире живет руководитель, и какие вы­зовы ему бросает этот мир.

• В течение сессии не сбиваться с курса, даже если руководитель демонстри­рует нетерпение.

• Дать жёсткую обратную связь, от которой вы пока воздерживались.

Однако одно дело — поставить перед собой цель, а другое всемерно придержи­ваться этой цели. Вы должны хорошо знать свои собственные уязвимые мес­та внутри реактивной системы. Под уязвимостью я понимаю те самые спуско­вые механизмы, которые могут обусловить вашу рефлекторную реакцию, заставив

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

вас тем самым упустить цель данной сессии коучинга. У каждого человека свои спусковые механизмы, но я приведу здесь наиболее распространенные.

• Вызов, бросаемый вам доминирующим лицом.

• Очень высокий темп изменений, с которым вам приходится сталкиваться.

• Просьба о помощи крайне зависимого человека.

• Клиент, который перескакивает с одной деятельности на другую, включая и сессии коучинга.

Восстановление контакта со своей целью в момент нахождения в состо­янии реактивности очень может помочь в снижении тревожности. Во-первых осознать, что вы в любом случае будете действовать автоматически в состоянии стресса. Адреналиновая реакция организма очень часто берёт верх. Однако стоит вам признать это без самобичевания, как вы снова вернетесь на свой курс. О том, что вы упустили цель из виду, свидетельствует следующее: либо вы становитесь бесформенным как желе, либо совершенно перестаете со­чувствовать своему клиенту или начинаете смотреть на мир только его глазами. Эти крайние реакции — точный признак реактивности.

Как только вы начнете действовать автоматически, вспомните свою цель (Что я говорил? Чего я хотел достичь в этой сессии? А, ну да!). Вспомнив это, будьте более привержены своей цели, нежели борьбе или избавлению от сильного дискомфорта, который вы чувствуете в настоящий момент, и поступайте соответственно этому. Если вы перед сессией уделите достаточно внимания определению подходящей цели, то сможете все-таки доверять ей, даже потеряв её на какое-то время из виду. Умение быстро ухватывать цель и двигаться к ней станет для вас якорем, который удержит вашу лодку в штормовом море. Вот пример того, как может выглядеть определение и поддержание цели'.

Люк

Люк был в очень тяжёлом ситуации, а мне было тяжело с Люком. Его начальник, президент компании, «предложил» Люку превратить свой штат сотрудников в силь­ную команду, которая бы работала эффективнее. Сам Люк никогда бы не взялся за эту работу, но вынужден был согласиться с предложением президента, чувствуя, что его к этому обязывают.

' Имена и конкретные детали изменены с целью сохранения конфиденциальности.

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

Потратив какое-то время на Люка и его сотрудников, я поняла три вещи: 1) сот­рудники сомневались в цели развития и в том, действительно ли их поддерживает президент; 2) Люку необходимо было открыто объясниться со своим начальником по поводу их взаимоотношении. Эти мучительные вопросы влияли на президентскую поддержку работы подразделения; 3) Люку нужно было самому больше развиваться как руководителю команды, чтобы предпринимать какие-то важные шаги.

Я все больше беспокоилась, чувствуя пассивность Люка в его усилиях; он главным образом едва-едва плелся. Продвижение вперед без вкладывания максимальных уси­лий в эту работу ни к чему не приведет, кроме бесполезной траты денег. Хуже того, подразделение может понести моральный ущерб, если его сотрудники получат ещё один фальстарт в длинном перечне предыдущих «сырых» реформаторских попыток. Мои усилия по коучингу и фасилитации действий, ведущих к успешным изменениям, могли лишь пополнить этот перечень.

Готовясь к самой важной встрече с Люком, я поставила себе три цели; 1) двигать­ся дальше, только если он возьмется уладить свои взаимоотношения с начальником, так как это влияет на работу подразделения (содержательная цель); 2) двигаться даль­ше, только если он возьмётся за саморазвитие как руководитель (содержательная цель); 3) работая над первыми двумя целями, предложить Люку, с одной стороны, под­держку, а с другой стороны, бросить ему вызов в этой встрече (процессуальная цель).

Люк начал эту встречу со своей обычной пассивной доброжелательностью. Когда я заговорила о том. что. на мой взгляд, важно и необходимо, его манера держаться резко изменилась. Люк замолчал, а потом начал сердито спорить. Он сказал: «Я не по­нимаю, какое отношение имеет этот проект к моим недоразумениям с начальством! Почему Вы так усложняете происходящее?» Мы зашли в тупик. Он не хотел взяться за две основные цели, которые я поставила, а я не хотела двигаться дальше без этого. Я была готова в пять минут разорвать контракт.

Что касается моей третьей цели (поддержки и вызова), мои требования были крайне трудными для Люка. Длительное время он избегал разбора требований и оценок своего начальника. Но я продолжала настаивать, подчёркивая необходимость этого для его проекта.

Я сказала: «Люк. я не думаю, что надо привлекать начальника к любому проекту, связанному с развитием команды, но для данного проекта это критично — «пан или пропал». Частью работы по развитию команды является прояснение целей подразделения, а вы. как телеграф, передаёте своей команде путаные сообщения

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

о том, чего от них ждёте. И это не только потому, что вы невнятно выражаетесь, но и потому, что ваш начальник даёт вам путаные сообщения. Это сейчас и нужно выяснить с ним. В противном случае вы бесполезно потратите время своей команды, а мы можем вообще этим не заниматься.

В течение нашей встречи я также постоянно предлагала Люку поддержать его усилия в проработке отношений с начальником, если он решится на это. Я дала ему понять, что этот шаг окажется для него очень сложным, поэтому большая часть нашей работы в коучинге будет связана именно с этим — я буду помогать ему: если он этого захочет.

Хотя Люк долго сопротивлялся этому, он. наконец, понял, что бездействовать слишком рискованно. Он нашёл способ, как объясниться с начальником, чтобы достичь продвижения проекта. Я решила, что такой ответственности достаточно для дальнейшего продвижения проекта и развития команды.

Эти разногласия продолжали оставаться частью структуры моей работы с Люком. Этот разговор не был «волшебным». У нас были и более эффективные сессии, потому что с самого начала работы с Люком я стремилась к достижению своих целей. Придерживаясь своих собственных целей коуча во время сессий с руководителями, вы больше сосредоточиваетесь, особенно в моменты неопре­делённости.