Том и Бен, Руководитель и коуч

Том, первый вице-президент по финансам, проработал в компании пятнадцать лет. Компания представляет отрасль промышленности, которая в течение последних сорока лет лидировала, делая деньги без особых усилий. В настоящее время отрасль стремительно перестраивается, что требует от компании энергичного предпринима­тельства, к которому она не готова. У нового генерального директора. Сьюзен, пригла­шенной со стороны, были продвинутые взгляды и масса энергии, что так импониро­вало правлению компании. Сьюзен заявила Тому, что его сонная манера управления неприемлема. Месячный отчет необходимо сдать на неделю раньше, подразделения должны на тридцать процентов сократить затраты на свое функционирование, а она. Сьюзен, ждет Тома с планом соответствующих мероприятий.

Том озабочен требованиями этих предписаний. Он раньше никогда не давил на своих подчиненных, любой ценой стремясь избежать конфликта. Том обращается

Я счастлива, что могу общаться со своими коллегами из Института лидерства и Сиэтле (LIOS). Университета BASTYR и Консалтинговой корпорации LIOS. Многие из ключевых системных теоретических предположении, привнесенных мною в коучинг и успешное изменение, они также разделяют и пользуются ими в своей работе.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

за помощью к Бену — штатному специалисту, который занимается и их компании раз­витием организации.

Том неожиданно для себя попал как кур в ощип и утратил равновесие. Все во­круг меняется: деловая обстановка, его начальник, требования к работе. Как бы мог Бен эффективно провести коучинг с Томом? Что бы на месте Бена сделали вы? Как может Бен найти подход к такому обеспокоенному руководителю, кото­рый переживает, чувствуя себя как в осаде? Какие техники Бен может использо­вать в коучинге, чтобы самому не сбиться с курса?

Бен может использовать системный взгляд. В этой главе рассматривается второй принцип из главы первой — польза системной структуры для коучинга руководителей. Системный взгляд помогает коучу сосредоточиваться на тех фун­даментальных процессах, которые либо продвигают, либо затрудняют его работу с руководителем.

Я специально применяю к организациям системное мышление из области семейных отношений. Я обнаружила, что это одна из наиболее мощных призм, которая пригодна для рассмотрения вопросов бизнеса. Не используя никаких специфических техник, а также не пытаясь осуществить терапевтическое вмеша­тельство, я применяю этот способ мышления к организациям.

Системный взгляд не позволяет считать какой-то один элемент или одного человека в системе причиной возникновения проблемы. Система может направлять поступки людей и сдерживать их сильнее, чем особенности их характера или миссия и цели организации. Ниже приводится несколько системных понятий (эти понятия, а также перечисленное в главе четвертой, подводят к методологии, описанной в главах с пятой по восьмую).

Силовое поле взаимодействий

Когда какие-то два человека (или десять, или сто) довольно долго взаимодейст­вуют друг с другом, они создают социальное поле взаимодействия¹". Его функционирование обусловлено отношениями вовлеченных в него людей, но характер, вид и действующие в нем правила не зависят от кого-то одного из них.

¹ Я использую термины «силовое поле взаимодействия» или «поле социального взаимодействия», потому что они способствуют работе среди. Актуальный термин, используемый в семейной системной психотерапии. — «эмоциональное поле». Развернутое определение дается в книге Керра и Боуена (Kerr and Bowеa 1988).

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Силовое поле взаимодействия можно сравнить с паутиной. Когда нечто каса­ется паутины — в любом месте, — она вся приходит в движение. Если что-то сотря­сает или разрушает места прикрепления паутины, она также начинает колыхаться. Одно из огромнейших преимуществ паутины — ее целостность и сопротивляе­мость. Способность быть сильной и одновременно гибкой позволяет паутине со­хранять свою целостность, несмотря на различные повреждения, наносимые вет­ром, дождем и летающими насекомыми. Паутину почти не видно, но она продол­жает функционировать в динамическом равновесии движения и стабильности. Однако у нее есть также и точка разрыва. Паутина может порваться или разру­шиться до такой степени, что пропадет, утратив, соответственно, свою целостность, красоту и идентичность.

То же самое происходит с полем взаимодействия, возникающим между двумя или более людьми. У него тоже есть какие-то «места крепления», сопротивляе­мость и точка разрыва. Это поле очень часто невидимо для участников взаимо­действия. Когда кто-то перемещается в пределах поля, воздействие чувствуют все участники, хотя и по-разному, в зависимости от их положения в системе. Поле взаимодействия можно также уподобить гравитационному и магнитному полям. Их незримое воздействие пронизывает нас, мы все еще подвержены их влиянию.

Скажем, группа из трех человек совещается со своим начальником. Человек А отчитывается о делах за неделю. Человек Б уставился в окно. Человек В делает по­метки в своем блокноте. Человек Г — начальник — задает вопросы человеку А. Прежде чем продолжить, я предлагаю вам выбрать кого-то в этой сценке, кто напо­минает вас в подобных обстоятельствах. Как вы сами ведете себя на обычных де­ловых встречах — как человек А, Б, В или Г? Происходит ли это потому, что вы по своей природе добросовестны (как А) или не выносите совещания (как Б), или можете делать несколько дел сразу (как В), или вам интересны обсуждаемые темы (как Г)?

А теперь представьте вышестоящего начальника (назовем его Д), неожиданно входящего в комнату, где идет совещание. Как прореагируют присутствующие? Как поведет себя ваш персонаж? Продолжат ли они делать все то же самое, что делали до того? Едва ли. Каждый человек в этой комнате поведет себя по-новому, потому что «вводится иная переменная» — человек Д, вышестоящий начальник. Заседание не прекратилось, повестка дня осталась прежней, никаких перемен в личности присутствующих не произошло. Однако что-то заметно изменилось.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Предположим, что человек В, делающий пометки в блокноте, — это новая сот­рудница, которая только сегодня приступила к работе. Она еще никогда не встреча­лась с человеком Д и не знает, что это вышестоящий начальник. Она воспринимает невидимое силовое поле, замечая изменения в поведении остальных. Подобно стрелке компаса, показывающей на север, новая сотрудница начинает улавливать изменение поведения других, понимая, откуда исходит эта магнетическая сила. Уча­стники деловой встречи перестраиваются, не обсуждая с ней или друг с другом но­вые правила поведения, однако эффект тотчас становится очевидным.

Поля взаимодействия живут своей жизнью, по мере того как происходит сме­на кадров в организации. Однажды я работала в ресторане, в котором в течение нескольких лет уровень качества и обслуживания оставался стабильным. Хотя это заведение стремилось к тому, чтобы стать рестораном мирового класса, однако оставалось просто хорошим, ничем не примечательным. Несмотря на смену ко­манды менеджеров и 70% обсуживающего персонала, силовое поле оставалось тем же: ресторан продолжал быть хорошим, но не отличным. Здесь действовали системные факторы — более постоянные, чем люди.

Понимание силового поля

Как я узнаю об этом поле взаимодействия? Как я смогу увидеть его? Вы можете понаблюдать и заметить, как вы по-разному проявляете себя в различ­ных группах и какое влияние система оказывает на вас. Представьте, например, что вы летите из Чикаго в Бостон на самолете авиакомпании, называемой «Скот­ские авиалинии». Еще в полете вы начинаете злиться, потому что стюарды, помимо всего прочего, не улыбаются. Они только прохаживаются, медленно обслуживают и не смотрят в глаза. В Бостон вы прилетаете уставшим, в сквер­ном настроении.

А из Бостона обратно в Чикаго вы летите самолетом компании «Супер-сервис линии», и все совершенно иначе. Приветливые стюарды улыбаются, всем своим видом показывая, что любят своих подопечных; они обслуживают эффективно и своевременно. Вы покидаете самолет спокойным и довольным. Время полета такое же, самолет тот же самый. Но сети, создаваемые каждой из этих систем, вызывают у вас разные реакции.

Когда люди говорят об «атмосфере» места, на самом деле они замечают сеть, создаваемую полем системы. Если вы обращаете внимание на то. что нахождение

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

в двух различных организациях вызывает у вас совершенно разные ощущения, мысли и мотивации, это значит, что вы воспринимаете взаимодействие этого поля.

Да, но теперь вы можете сказать: «Я иногда могу согласиться с тем, что Вы говорите, особенно как потребитель, но часто у меня создаются одни и те же впечатления, куда бы я ни пришел. Например, в любой организации, где мне приходилось работать, я всегда крутился как незаметный герой, спа­сая положение, а потом чувствовал себя выгоревшим дотла. Мне кажется, что все рабочие системы одинаковы!»

Необъяснимым путем организации подыскивают людей для исполнения не­ких ролей, для которых всегда есть вакансии или особые подразделения («неза­метный герой», «сторожевой пес», «заводила», «недотепа» и т.д.). Может быть, вас выбирали каждый раз именно за способность быть «незаметным героем», потому что системы найма угадывают в вас героя, даже когда видят впервые. Точно так же вы сами, необъяснимым путем, выискиваете организации, которые приглаша­ют вас на роль «героя».

Возможно, вы научились играть роль «незаметного героя» еще в своей первой «организации» — в семье. В семьях развиваются свои собственные поля взаимо­действия, сформированные опытом общения в кругу семьи. Следовательно, системы каким-то образом блокируются друг с другом. Вы привносите поле взаимодействия своей семьи в ту организацию, куда приходите работать. Это мо­жет привести к тому, что вы будете переживать одно и то же, куда бы ни пришли, потому что различные системы будут вызывать у вас и дальше ту же реакцию, проявлению которой вы однажды обучились.

Какое отношение эти сети взаимодействия имеют к коучингу? Самос непо­средственное! Во-первых, вам необходимо понять, как системы организации воздействует на вас лично и на вас в сотрудничестве с другими. Реактив­ность (см. главу вторую) также проявляется там. где вы особенно уязвимы в сис­теме и судорожно реагируете. Когда вам удастся сохранять присутствие, самодиф­ференциацию, вы можете почувствовать воздействие системы на вас, но избежать автоматического реагирования. Чем лучше вы осваиваете четыре подхода к при­сутствию, тем эффективнее поддерживаете равновесие в силовом поле системы¹.

Во-вторых, в равной мере важно присутствовать в системе вашего сотруд­ничества с клиентом. Внутри полей взаимодействия люди устанавливают

См. сноску 4 в настоящем книге.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

способы отношений, которые со временем становятся паттернами, по­добными хореографическому танцу. Эти паттерны либо полезны, либо непродуктивны. Типичные паттерны взаимодействия коуча и клиента включают множество вариантов поведения. Приведу примеры (первые два полезны, вторые два — менее эффективны):

• клиент обращается за советом: коуч поощряет независимое мышление,

• клиент добивается жесткой обратной связи: коуч дает ее,

• клиент выговаривается: коуч его успокаивает,

• клиент постоянно опаздывает на встречи: коуч это терпит.

В любых взаимоотношениях развивается системный «танец», и отношения коуча с клиентом — не исключение. Важно понять и описать, какие именно «танцы» вы исполняете с клиентами разных типов. Можете ли вы назвать типичные пат­терны взаимосвязи, которые развиваете со своими клиентами со временем? Эф­фективны ли они для ваших клиентов и вашего коучинга?

В-третьих, очень важно научиться видеть ту систему, в которую включен руководитель. Очень часто паттерн, который развивается между вами и руко­водителем, — это живой пример системы той организации, в которой работает ваш клиент. Системы способны простираться до самых отдаленных границ, втягивая всех, кто приблизился к ним, в некий водоворот взаимодействия.

В приводимом примере я раскрыла систему взаимодействия своей клиентки, уделяя внимание тому, как она общалась со мной.

Джоанна

Казалось, что в Джоанне уживаются два разных человека. Часть времени она выгляде­ла расслабленной и неторопливой. На самом деле она не очень-то стремилась к достиже­нию какого-либо прогресса. Хотя она никогда не говорила об этом, но всем своим видом показывала: «А что беспокоиться — все обойдется само собой...» Наши с ней сессии ко­учинга она воспринимала просто как дружескую болтовню. В другой своей «фазе» Джоан­на внезапно звонила мне: торопливая и напряженная она требовала немедленной встре­чи для разрешения какой-то чрезвычайной ситуации. Она настаивала на решении воп­роса, желая, чтобы я занималась ею в первую очередь.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Вся организация, так же как и Джоанна, приступообразно переходила от со­стояния некоторой расслабленности и чрезмерной общительности к «пожарно­му» порядку чрезвычайного положения. Моя клиентка была одним из высших ру­ководителей, которые сами провоцировали эти «перепады энергии». Даже если бы проект, с которым Джоанна обратилась ко мне, не требовал таких двойных усилий, они все равно проявились бы каким-нибудь образом. Чем больше вы рас­сматриваете свои рабочие отношения с клиентом как учебную лабораторию систе­мы, тем лучше сможете помочь своему клиенту увидеть, как на него давит система, и как он сам, в свою очередь, влияет на систему.

Неудивительно, что, будучи коучем, вы втягиваетесь в самовоспроизводящие­ся паттерны системы. Это и благодать, и проклятие. Польза заключается в том, что вы на личном опыте узнаете, каково вашему клиенту жить в этой системе. Вы испытываете те же самые инстинктивные реакции, что и люди, включенные в эту систему. В этом и состоит проблема: вы начинаете инстинктивно реагировать так же, как и они. А та широчайшая перспектива, которую вы стремитесь рас­крыть своему клиенту, может начать уменьшаться. Вот почему понимание того, как работают системы, выявление их полей взаимодействия и разрушение не­продуктивных паттернов столь важны для коучей.

Итак, вы можете научиться видеть, как влияет поле взаимодействия на ваш ко­учинг, посредством:

• изучения своих уязвимых мест в системе: где и когда вы станови­тесь реактивным;

• определения рисунка «танца* с клиентом в вашем сотрудничестве;

• выявления того, как система давит на руководителя, а также как он реагирует на вас.

Эффект тревожности на рабочем месте

Когда стабильное силовое поле взаимодействия (будь то проектная группа, семья или организация в целом) наталкивается на какой-то вызов или разрушение, превосходящее его собственную сопротивляемость, люди внутри системы начи­нают переживать повышенную тревожность. Примером таких сильных разруше­ний может служить следующее:

• продажа компании другой корпорации,

• смена начальства,

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

• изменение расстановки сил на рынке.

Тревожность нарушает нормальный, комфортный способ функционирова­ния системы и вызывает различные реакции:

• сопротивление,

• обвинение,

• реорганизацию,

• самозащиту,

• утрату креативности,

• героические усилия.

Моменты тревожности бросают серьезный вызов способности руководителя присутствовать в деловой ситуации.

В данном случае мы используем термин «тревожность» не в его привычном смысле — не как естественное волнение людей, осваивающих какой-то новый навык, или нервозность, сопровождающую проведение презентации. На самом деле тревожность в какой-то степени продуктивна для обучения, поскольку ука­зывает, что мы исчерпали свои собственные навыки и готовы выйти на новые рубежи.

Я использую слово тревожность» более технично — как ответ человека и/или системы на воздействия, которые тянут этого человека (или систему) к ре­альной или воспринимаемой «точке разрыва». Тревожность — это механизм ран­него предупреждения в бдительной системе в противоположность ее реакции самозащиты, обычно проявляющейся в форме борьбы или бегства.

Когда тревожность лишает людей равновесия, они становятся реактивными, отвечая на насилие непродуктивно, автоматически. Они утрачивают способ­ность творчески реагировать на ситуацию. Тревожность отличается от равнове­сия так же, как перевернутая во время сплава по бурной реке лодка от той, которая успешно миновала пороги.

Помимо тревожности, на руководителя и систему воздействуют и другие фак­торы: навыки членов организации, их способности, мотивация и вклад в общее дело. Эти факторы могут быть оценены при определении способности органи­зации или самого руководителя к достижению целей бизнеса.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Проблема руководителя

Руководитель

Ясность позиции и контакт с другими

 

Рис.2. Реакция руководителя на ситуацию умеренного стресса

Однако даже наиболее квалифицированные, способные, мотивированные и понимающие люди глушат свою эффективность, если не обращаются к мощи системы как целого и не знают своей личной уязвимости, на которую она может воздействовать.

Таким образом, при умеренном стрессе, когда талантливый руководитель не слишком встревожен, он спокойно встречает брошенный ему вызов, выполняя две основные задачи (рис. 2): 1) проявляет твердость, хотя бы какое-то время (сохраняет ясность позиции в важных вопросах) и 2) выражает открытость (под­держивает контакт с теми, с кем он работает).

Проблема руководителя

Когда внешняя ситуация обостряется и, что важнее, повышается реактивность руководителя, это создает некое внутреннее напряжение. Тревожность переполня­ет руководителя, что мешает ему ясно представлять свою позицию или нарушает его контакт со своими сотрудниками, или и то, и другое одновременно (рис. 3).

Проблема руководителя

Руководитель

 

Ясность позиции руководителя и контакт с другими

Реактивная реакция: тревожность, автоматизм утрата -ясности позиции и/или контакта с другими

Рис. 3. Тревожность руководителя в ситуации повышенного стресса

Как можно определить, что руководителя, с которым вы работаете, начинает ох­ватывать страх? Это может проявляться совершенно по-разному. О том. что это слу­чилось, в основном говорит утрата руководителем либо ясности своей позиции.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

либо способности контактировать с остальными. Когда кто-то находится в реак­тивном состоянии тревожности, его одолевают всевозможные мысли, чувства и желания. Приведу несколько высказываний: какие-то из них вы, возможно, уже слышали от своих клиентов.

Что говорит себе руководитель в состоянии тревожности

• Я совершенно не понимаю, что теперь делать.

• Ну почему они не выполняют то, чего я от них хочу?

• Я теряюсь в выборе приоритетов.

• Я делаю первое, что приходит мне в голову.

• Если бы они поняли, как все это сложно, то перестали бы скулить.

• Может быть, кто-то еще знает, что делать.

• Я буду искать то, что «выстрелит».

• Я так зол, что готов броситься на кого-нибудь.

• Как я угодил в эту неприятность?

• Они меня опять подводят, ни на кого нельзя положиться.

• Я точно потеряю работу.

• Всегда приходится выходить из этого в одиночку. Катастрофическое мышление «либо — либо», когда бросаются такими словами,

как «всегда» или «никогда», — несомненное свидетельство того, что руководителя мучают паттерны реактивного мышления. При этом человек утрачивает доступ к своим внутренним ресурсам и сопротивляемость, не замечая, что перестает быть самим собой. Это сигнализирует о глубине проблемы, но в то же время дает ключ к ее решению. Руководитель может снова начать присутствовать в ситуации, восстановив баланс между твердостью и открытостью (ключ), но ему трудно об­наружить этот ключ, сокрытый под всей его реактивностью.

Треугольники. Чей это, в конце концов, стресс?

Одна из распространенных реакций на стресс состоит в вовлечении третьей стороны, чтобы как-то облегчить напряжение, возникающее между самим чело­веком и его проблемой (проблемой может быть какой-то вопрос, другой человек или группа людей). Таким образом, формируется треугольник — человек, его проблема и третья сторона. Треугольники часто создаются неосознанно, чтобы

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

просто уменьшить стресс. Иногда разумно обратиться к третьему лицу — такая та­ктика помогает растревоженному человеку собраться с мыслями и приступить к решению проблемы с новыми силами. Но зачастую это лишь отшивает решение проблемы. Треугольники встречаются достаточно часто, наиболее распространены следующие.

Человек в состоянии тревоги Его проблема — это Он обращается

Жена

Родитель

Муж

Менеджер проекта

Представитель отдела

по работе с потребителями

Торговый представитель

Муж Ребенок Жена Подчиненный

Потребитель Менеджер склада

К ребенку

К учителю

К родне

В отдел по персоналу

К поставщику

К супервизору продукции

Руководители тоже используют треугольники, когда находятся в стрессовой ситуации. Один из примеров подобной триангуляции (процесса образования треугольников) приведен в истории, описанной в начале этой главы. Том, первый вице-президент по финансам, находится в состоянии тревожности. Его проблема — Сьюзен. Том начинает переживать из-за рабочих взаимоотношений с ней и предъ­являемых ею требований. Чтобы уменьшить свою тревожность, Том обращается к Богу, консультанту по развитию организации, и вовлекает его в проработку отно­шений между Томом и Сьюзен (рис. 4).

Возможно, вы сами видели, как руководители создают треугольники в рабо­чих отношениях. Том может воспользоваться множеством способов /утя вовлече­ния кого-нибудь в треугольник своих взаимоотношений со Сьюзен. Некоторые возможности перечислены ниже (первые две провоцируют тревожность, а третья способствует конструктивному разрешению ситуации).

• Том может использовать кого-то из своих сотрудников в качестве доверенного лица и пожаловаться ему на Сьюзен (Том говорит сотруднику: «Представля­ешь, что сегодня утром Сьюзен сделала на совещании? Продемонстрировала

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

всем свое незнание ситуации, которую собирается контролировать»).

• Том может создать альянс со Сьюзен, выбрав второго вице-президента в ка­честве общего противника (Том говорит Сьюзен: «Прошлой весной Джек сказал мне, что мое подразделение — самое эффективное. Если бы я знал тогда, насколько он некомпетентен, то сразу бы обратился к Вам, когда Вы пришли на эту должность, и мы бы уже давно решили эту проблему!»).

• Том может обратиться в отдел по работе с персоналом, чтобы ему помогли найти подход в работе со Сьюзен (Том говорит руководителю этого отдела: «У нас со Сьюзен нет согласия ни в чем. Не могли бы Вы помочь мне понять, чем действительно различаются наши позиции? Я уже много раз встречал­ся со Сьюзен, и мы изучали этот вопрос. Мне нужен свежий взгляд»).

Сьюзен (его проблема)

Вен (третье лицо)

Том (тревожный)

Ясность позиции и контакт с другими (отсутствует)

Реактивная реакция: тревожность, автоматизм -утрата ясности позиции и/или контакта с другими

Вовлечение третьей стороны

Образование треугольника

Рис. 4. Триангуляция (образование треугольника)

Есть множество вариантов поведения. Вам знакомы эти реакции? Первые два примера показывают, как мы хватаемся за что угодно, лишь бы только избавиться от тревожности, «замуровав» ее, передав другому или спрятавшись от нее, как будто у нас аллергия на собственную тревожность. Когда нас «клюнет жареный петух», мы готовы на все, чтобы избавиться от тревожности, разжигающей наше горе.

Даже собственные внутренние эмоциональные реакции Тома — гнев, беспокойство, страхи, разочарования — отвлекают его от решения задачи, которую поставила перед ним сложная ситуация. Эмоциональные реакции

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

образуют «треугольники внутри»; они, скорее, помогают заблокировать или вы­качать энергию руководителя, чем сосредоточить ее на решении проблемы, чтобы быть наготове. Главное — найти в себе мужество сосредоточиться на ситуа­ции и искать выход из нее.

Признаки того, что треугольники отвлекают руководителя

Реактивность руководителя часто вовлекает многих, что создает массу тре­угольников с целью избавления от тревожности. Реактивность может каскадом обрушиться на всю систему просьбами, поручениями, новыми требованиями и сплетнями. Эти реакции истощают креативные ресурсы системы, необходимые ей для решения проблемы. Вот что происходит с Томом (рис. 5).

Том Советник (консультант)

Другие подразделения

Потребители

Сьюзен

Команда Тома

Внешние поставщики

Ясность позиции и контакт с другими (отсутствует)

Реактивная реакция

Вовлечение третьей стороны

«Заражается» тревожностью другого человека и передает ее дальше

как собственную реактивную реакцию

Образование треугольников

Рис. 5. Распространяющиеся взаимосвязанные треугольники