Подведение итогов коучинга с «трудными» клиентами

Большинство клиентов во время коучинга значительно улучшает свои навыки взаимодействия, а их эффективность в достижении целей бизнеса повышается. Однако бывают случаи, когда клиент не приводит свои планы в действие. Обычно это выясняется на стадии подведения итогов, если не проводится коучинг по ходу деятельности. Когда коуч и клиент возобновляют работу, выясняется, что последний не выполнил задачу.

Очень важно тщательно прозондировать бездействие руководителя, чтобы понять, чем оно вызвано, — либо на самом деле его неуверенностью в своей спо­собности осуществить изменения, либо какой-то другой угрозой, которую, по его мнению, может спровоцировать это изменение. Во многих случаях клиенты, которые кажутся «трудными», на самом деле трусливы, скептически настроены, неуклюжи, тревожны или имеют какие-то другие проблемы с обучением. Но если все это исключается, можно считать, что вы действительно столкнулись с «труд­ным», не обучаемым клиентом.

Другой разновидностью «трудных» клиентов могут оказаться руководители сварливые, ярые спорщики или властные. Но с этими характерными чертами можно справляться, пока руководитель активно учится и знает, что он сам является ключом к необходимым изменениям.

Действительно трудные клиенты говорят, что они хотят измениться, но не де­лают этого. Они за это даже не берутся. Яркий тому пример — Ричард, генеральный директор компании (см. главу шестую), который никогда ничего не предпринимал, но очень любил поговорить о сложившейся ситуации.

Действительно трудные случаи — когда руководители говорят о собственной приверженности изменениям в стиле своего руководства, но их автоматические реакции уже настолько превратились в рефлекс, что при возникновении очередной напряженной ситуации они просто не в состоянии воспользоваться новым, более эффективным паттерном. Эти клиенты остаются все время в рамках своей реак­тивной модели и занимают оборонительную позицию. Тогда сессии коучинга пе­рестают быть эффективными.

Хорошо, вы назвали имя моего ночного кошмара. Но как мне быть, если я выяснила, что мой клиент на самом деле не привержен изменениям? Если ру­ководитель систематически не выполняет свой тан и вовсе не настроен учиться? Прежде всего, вы должны понять, что проживаете свой худший сцена-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

рий. Время от времени, впадая в реактивность от общения с подобным руково­дителем, вы можете попасть в петлю обратной связи и начать либо утешать, ли­бо обвинять его в бездеятельности. Понимание, что у вас с клиентом образовал­ся непродуктивный паттерн — это первый шаг на пути к выходу из него, по­скольку он не работает. Именно это я поняла, работая с Крисом.

Крис

Крис был способным, приятным человеком — находчивым, решительным, само­уверенным и импульсивным. Как у руководителя — вице-президента компании сферы обслуживания — у него было полно складов, руководителей и головной боли. Ему по­требовалось усовершенствовать работу одного из складов, которым управлял гене­ральный менеджер Джейсон, чья работа вызывала у Криса большие нарекания. Когда мы заговорили о том, чем сам Крис мог осложнить работу склада, его взгляд стал пустым, невыразительным. Постепенно он пришел в себя и сказал: «Полагаю, что я слишком терпим». Это подвело разговор к тому, что следует изменить в его действиях (яснее вы­ражать свои требования и настраиваться на отношения с Джейсоном). Мы набросали схему возможного взаимодействия Криса с Джейсоном и его командой с целью повы­шения продуктивности в работе.

Стало ясно, что отношения между Крисом и Джейсоном были весьма прохладными и отстраненными. Джейсон и его команда не понимали, чего от них требует Крис. Про­шел месяц, а Крис продолжал избегать Джейсона. Очевидно, это было характерно для Криса — когда он разочаровывался в ком-либо, то держался от этого человека как мож­но дальше.

Перед следующей встречей с Крисом я обнаружила, что даю ему массу оценок. Меня раздражало, что он не следует намеченному плану. Интересно, каким образом он надеял­ся хоть что-то изменить? Я тревожилась намного больше обычного, потому что этот пат­терн казался настолько устоявшимся, что в нем вряд ли что-то могло измениться. Так что же могу сделать я? К тому же Крис был слишком импульсивен. Если я попытаюсь заста­вить его встретиться лицом к лицу с этой проблемой, он может меня просто выставить. «Господи, — подумала я. — Мне же завтра с утра предстоит с ним встретиться».

А затем передо мной словно вспыхнул свет. «Минуточку, я попалась», — подумала я. Я была готова отстраниться от Криса, как он — от своих подчиненных. Тревожность мешала мне тщательнее проанализировать имеющуюся информацию, чтобы обеспе­чить на встрече с ним продуктивную обратную связь.

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Хотя это осознание сначала может поколебать вашу уверенность в собствен­ных силах, на самом деле оно является отправной точкой для более мощных дей­ствий. В этом заключена прелесть системного взаимодействия. Когда вы знаете, что системный паттерн поймал вас в ловушку, подобная смена перспективы мо­жет открыть путь к выходу.

Один из способов выхода — спросить себя: «Что бы я сделал, если бы не по­пался на крючок, а мой клиент был бы открыт?»Другими словами, если бы вы были в наилучшей форме, а ваш клиент хотел учиться, как бы вы поступили тогда? Такие вопросы помогают освободить мозг от простейших рефлекторных реак­ций — «борьба или бегство». Подобные ситуации вызова требуют, чтобы вы были на высоте; а ваш клиент реагировал автоматически и в данный момент не был способен создать что-то новое.

Это вовсе не изощренное мышление. Это вызов, который бросает вам роль коуча руководителей, требуя в этот момент дать честную, прямолинейную об­ратную связь руководителю.

Что часто помогало мне в подобных ситуациях — это мысли о главном паттер­не «игры». Я называю его руководителю лаконично, емко и как можно нейтраль­нее, а затем знакомлю его со своей позицией в этом вопросе. Иными словами, я представляю руководителю свое позитивное видение ситуации и того, что необхо­димо сделать.

В случаях, подобных ситуации с Крисом, этот подход не дает мне отстраняться от клиента, даже если в этот момент мы проходим сложные «порога», неприятный отрезок пути. Я продолжаю сохранять партнерство, предлагая руководителю твор­ческий подход к проблеме. Мне также необходимо определить свою генеральную линию и спросить себя, чего я хочу или не хочу делать с этим клиентом, включая, возможно, разрыв контракта, если тот не желает меняться. Окончание контракта выглядит не как наказание или эмоциональный разрыв. Это завершение, скорее, исполнено сожаления и уважения, чем резкости, оно обусловлено осознанием невозможности дальнейшей работы без заметных изменений в характере клиента.

В общем, работа с «трудными», явно не желающими учиться клиентами состо­ит в следующем.

• Определить главный паттерн.

• Предложить руководителю свое наилучшее решение проблемы.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

• Определить персональную политику ваших с клиентом отноше­ний и познакомить его с ней.

А вот как эти задачи проявились в работе с Крисом.

Крис, продолжение

Встретившись с Крисом, я сообщила ему. что знаю о том, что он сделал и чего НЕ сделал. Что он может возразить или добавить к этому? Добавлений не последовало, как и желания что-то изменить. Похоже, он ждал от меня интересных мыслей о недос­татках Джейсона и рассуждений о том, что тому следует сделать для изменения ситуации.

«Крис, — сказала я, — Вы продолжаете держаться от Джейсона на безопасной ди­станции (определите главный паттерн) и стараетесь его подвести. Это как в засаде: Вы смотрите на противника с безопасного расстояния, и ни один из вас не шевельнется. И так продолжается довольно долго, пока кто-то не дрогнет, после чего вы разнесете друг другу головы. Никакого общения, а затем — взрыв! Я также знаю, что это не приве­дет к повышению продуктивности. Один из вас или вы оба станете жертвой несчаст­ного случая, потому что не смогли договориться. В конце концов, его продуктивность затрагивает Вашу продуктивность (представьте позитивное понимание ситуации). Вы действительно хотите «съехать вниз» вместе с ним? Если Вы не хотите менять рабочие взаимоотношения с Джейсоном, я больше ничего не могу для Вас сделать (персонажная политика отношений коуча в с клиентом).

Крис не думал о своей собственной уязвимости в данной ситуации, что действи­тельно побудило его обратиться к конфликту с Джейсоном. Благодаря этому новому осознанию собственных интересов у него появились силы для преодоления своего собственного сопротивления.

Этот «трудный» клиент достаточно изменил курс, чтобы начать учиться и ме­нять свое поведение. Но подобные истории далеко не всегда заканчиваются так хорошо — некоторые клиенты не предпринимают необходимых мер. Независимо от контекста, подведите итоги своего общения с клиентом, это такой же необхо­димый шаг в методологии коучинга, как и остальные фазы.

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Оценка эффективности коуча

В определенный момент ваших взаимоотношений с клиентом вы должны включить в сессии оценку своей эффективности как коуча. Самое подходящее время для этого — стадия подведения итогов. Оценка вашей эффективности создает петлю обратной связи в рабочих отношениях и гарантирует то, что вы хорошо обслуживаете клиента. Кроме того, польза этой оценки состоит и в том, что вы эффективно демонстрируете ему, как можно инициировать обратную связь и получать ее, а также учиться у собеседника.

Когда вы интересуетесь у клиента эффективностью своей работы с ним, очень важно, чтобы сначала он изложил вам свою обратную связь. Получение его обратной связи предлагает вам опыт бытия, который вы теперь разделяете со всеми, кто работает с клиентом. Тогда вы можете воспользоваться счастливой возможностью дать ему обратную связь на его обратную связь (говорите о непо­средственности!). Обычно ему необходимо стать более конкретным и уравнове­шенным в отношении сильных сторон и предположений.

Оценивая свою работу с руководителем, вы можете смоделировать обучение, основываясь на своем опыте, и продемонстрировать, как текущие результаты служат базисом для более масштабных достижений.

Насколько вы будете искренни с клиентом относительно ваших сильных и слабых сторон, зависит от прочности ваших рабочих взаимоотношений. Начиная работать с новыми клиентами, коучу очень важно сначала установить доверие к своим сильным сторонам, а потом уже оглашать длинный перечень слабостей. Да­же если вы убеждены в эффективности своей работы с клиентом, он может обернуть все в шутку из-за чрезмерной скрупулезности вашего «самобичевания». Во-первых, предполагается, что сессия посвящена работе с клиентом, а не с вашими промахами и недочетами. Во-вторых, такая самооценка может вызвать недоверие к вашим навы­кам. Тем не менее, эти препятствия быстро исчезают, когда руководитель видит, что вы можете действовать эффективно и постоянно оценивать качество своей работы.

Подводя итог своему коучингу, вы можете определить собственные силь­ные и слабые стороны в данном партнерстве. Если клиенты вам доверяют, то иногда приятно удивляются вашей откровенности, которая к тому же может помочь им стать более открытыми. Это подразумевает анализ тех путей, следуя которым вы можете застрять в неэффективных для руководителя паттернах. Вы можете оказаться в некоем кругу паттернов системы или соучаствовать

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

в паттерне, образовавшемся между вами и руководителем, что уводит вас от эффек­тивной работы с ним. Анализ самооценки, например, может включать следующее.

Сильные стороны

• «Я помог Вам более четко выразить свои цели».

• «Я поднялся над преобладающим паттерном в ваших отношениях с коман­дой и дважды помог Вам в критический момент заметить свои ошибки».

Слабые стороны

• «Я не настоял на принятии необходимых мер, что сделало вас уязвимым на встрече с начальством».

• «Я недооценил серьезность проблемы, которую для Вас представляет упра­вление другими на совещании. Мы могли бы выработать для этого специ­альную стратегию».

Кроме того что вы служите руководителю образцом для подражания, ваша са­мооценка также помогает ему определить приоритеты в том, что следует усовер­шенствовать в дальнейшем. Например, прослушав ваш отчет о своей работе, он может решить улучшить управление другими на совещании.

Последней частью подведения итогов является перезаключение конт­ракта. Поскольку эти взаимоотношения могут продолжаться длительное время, очень полезно после завершения определенной работы пересмотреть все шаги. Это может означать изменение контракта в соответствии с новыми целями руко­водителя, а также и старыми, однако, на этом этапе его потребности, скорее, бу­дут существенно отличаться от прежних нужд. Самое время также снова оце­нить критерии достижения целей первоначального контракта, чтобы увидеть, насколько они достигнуты. В целом стадия подведения итогов может помочь клиенту научиться планировать и анализировать свою деятельность самостоятельно.

ФАЗА 4 - ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Основные положения главы восьмой