Недостаток навыков или уверенности в себе, необходимых для достижения цели бизнеса.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

2. Законная обеспокоенность существующими в организации препятствиями или приоритетами, которые могут помешать испол­нению задуманного.

3. Непродуктивный паттерн взаимодействия руководителя с подчи­ненным, который отвлекает сотрудников от выполнения постав­ленной руководителем цели.

Первый момент — это законная проблема коучинга, которая может быть об­ращена к Задаче 2 — коучингу для повышения профессиональности. Остальные два момента должны быть учтены при решении Задачи 1, прежде чем переходить к дальнейшему коучингу. Давайте рассмотрим эти три области сопротивления.

Недостаток навыков или уверенности в себе

На самом деле подчиненные не противятся тому, чего ждет от них руководитель: они сомневаются в своей способности выполнить требуемое либо не обучены этому. Это подпадает под категорию коучинга, поскольку подчиненный понимает, чего от него требуют, может быть эмоционально привержен цели и не проявляет инициативу только из-за отсутствия навыков или уверенности в себе, а не потому, что не согласен с заданием.

Руководитель может использовать Модель ситуативно-специфичного руко­водства, чтобы соотнести коучинг с потребностями конкретного работника в об­ретении уверенности в себе / компетентности при решении поставленной задачи. Фактически вы можете хорошо послужить своему клиенту, развивая его диагно­стические способности в определении потребностей его подчиненных в развитии, а затем он сможет изменить стиль коучинга в соответствии с этими нуждами.

Случается, что подчиненные совершенно не знакомы с ключевым процессом, обеспечивающим достижение цели, или не имеют соответствующей квалифика­ции. В подобных ситуациях тренинги становятся необходимыми. Для того чтобы подчиненный работал продуктивно, руководителю следует предложить ему все классические стадии подготовки:

• демонстрацию задачи,

• объяснение того, как это сделать.

ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ В ЭФФЕКТИВНОМ КОУЧИНГЕ СОТРУДНИКОВ

• наблюдение за тем, как он это делает,

• обратную связь на его исполнение, а при необходимости — повторение каж­дого шага.

Если подчиненные не прошли все ступени подготовки, значит, их обманули. Ме­неджеры-коучи несут ответственность — или сами, или тот, кого они назначат, — за обучение подчиненного навыкам, предусмотренным его должностными обя­занностями.

Законная обеспокоенность существующими в организации препятствиями

Сопротивление подчиненного может свидетельствовать о спорной структуре организации, существовании взаимоисключающих приоритетов или о проблемах с ресурсами, на что следует обратить внимание в первую очередь. Если это про­игнорировать, все усилия подчиненного могут оказаться бесполезными, несмотря на его обязательность.

Очень часто руководитель и слышать не желает о существовании подобных препятствий, но он должен сделать это, чтобы успешно достичь цели. На самом деле это пример «лояльного сопротивления», о котором упоминалось в главе де­вятой. Возражения подчиненного представляют собой попытку усовершенство­вания работы организации; они могут привести к соответствующему изменению в требованиях руководителя. Подобное «лояльное сопротивление» — хорошая обратная связь для менеджера. Ему необходимо выяснить с подчиненным, каким образом улучшить структуру проекта, чтобы тот мог соответствовать своей долж­ности. Подробнее о том, как менеджер обсуждает существующие в организации препятствия со своим подчиненным, рассказывается в разделе «Улучшение реа­лизации деятельности» книги Кинлоу (Kinlaw, 1993).

Непродуктивный паттерн взаимодействия руководителя и подчиненного

Третья причина сопротивления подчиненного распоряжениям руководителя в большинстве своем сводится к непродуктивному, давно устоявшемуся паттерну их взаимодействия. Это может быть непредумышленная, но вполне закоренелая привычка в отношениях друг с другом, усугубляющая сопротивление подчиненно­го указаниям руководителя, что отучается гораздо чаще, чем думает большинство

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЕРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

руководителей. Если руководитель попытается стать коучем сотрудника до того, как они разрушат этот паттерн, он обязательно усугубит проблему, продолжая мешать продвижению целей бизнеса. Проводя коучинг руководителя, вы можете поискать и определить его непродуктивный паттерн взаимо­действия с этим конкретным сотрудником. Некоторые возможные паттерны включают следующее.

• Руководитель поднимает важный вопрос, а подчиненный пытается сменить тему.

• Руководитель предлагает, а подчиненный отклоняет предложение.

• Руководитель поднимает вопросы, которые путают подчиненного, парализуя его, вместо того чтобы мобилизовать.

• Руководитель угрожает, а подчиненный отвечает ему тем же.

• Руководитель с воодушевлением «продает великую идею», а подчиненный становится пассивным покупателем (как Мириам и Сэм).

Во всех этих паттернах отсутствует прямолинейное исполнение указаний. Указания не существуют в вакууме, а только внутри и в контексте взаимоотношений. Паттерн взаимодействия руководителя и подчиненного может затруднить прямое высказывание указаний. Как коуч руководителя вы можете настойчиво посовето­вать отказаться от коучинга (Задача 2) до тех пор, пока этот паттерн не будет изменен.

Это, конечно, проблема гомеостаза — сопротивление любому изменению паттерна. Как только руководитель меняет свою часть паттерна — перестает предлагать или поднимать вопросы, или угрожать, или путать — и становится более точным и прямолинейным, он может встретиться с сопротивлением в ответ на каждое свое изменение. Руководитель может сказать: «Сначала он не хотел делать то, что я говорил, а теперь противится изменениям в моем подходе к нему!» Это двойное сопротивление обычно предваряет создание более продуктивного пат­терна взаимодействия между руководителем и подчиненным. Руководитель вы­работает готовность к сопротивлению этого типа и повысит собственную толе­рантность к нему, чтобы больше не возвращаться к старому паттерну из-за того, что противостояние подчиненного заставляет его чувствовать себя некомфортно.

Вы можете помочь руководителю запланировать сопротивление этого типа и повысить толерантность к нему, дав ему следующие установки. Руководитель

ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ В ЭФФЕКТИВНОМ КОУЧИНГЕ СОТРУДНИКОВ

может предпринять ряд действий, помогающих повысить ответственность и инициативность подчиненных при столкновении с непродуктивным паттерном взаимодействия.

• Руководитель четко устанавливает свои цели бизнеса и измеримые результаты. Его требования конкретны и обдуманны.

• Руководитель не меняет свою позицию даже при яростном сопротивле­нии подчиненных, желающих сохранить прежний паттерн. Руководитель предвидит это сопротивление и твердо стоит на своем. Это — проявление твердости в управлении.

• Руководитель усиливает изменения в той части паттерна взаимодейст­вия, которую представляет подчиненный, объединившись с ним в более продуктивной форме. Как подчиненный демонстрирует свои изменения? Об этом свидетельствуют 1) понимание цели, 2) ответственность за выпол­нение обязательств по отношению к цели и 3) проявление инициативы в отношении цели. Теперь руководитель может с этим работать!

Это выводит руководителя на старт коучинга (например, разговор между Ми­риам и Сэмом в главе седьмой). Вы можете настаивать, чтобы руководитель пе­реходил к коучингу лишь тогда, когда подчиненный поймет цели бизнеса и возьмет на себя ответственность за их достижение.

Задача 2. Коучинг для повышения эффективности исполнения

Если подчиненный готов к коучингу, руководитель может воспользоваться фа­зами коучинга, упоминаемыми в главах с пятой по восьмую, включая заключение контракта, планирование, коучинг по ходу деятельности и подведение итогов.

Заключение контракта

Контракт на проведение коучинга, заключаемый начальником, отчасти дуб­лирует контракт посредника изменения: руководитель знакомится с проблемой подчиненного и выясняет, как тот на нее смотрит. Руководитель помогает подчи­ненному конкретно изложить проблему. Что особенно трудно для него? Какие есть препятствия? Что он уже пытался сделать? Очень важно, чтобы он сам ини­циировал свои решения, точно так же, как этого правила должен придерживать­ся коуч руководителя в отношениях с клиентом.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Руководитель также проверяет готовность подчиненного сознавать собственную роль, которую он может играть в этом. Видит ли он, как сам усу­губляет проблему? Руководитель проявляет непосредственность и описывает подчиненному свои впечатления от их разговора. Эта обратная связь отражает, как в зеркале, отношения и действия подчиненного. Наконец, руководитель оп­ределяет условия контракта коучинга. Поскольку Задача 1 (которая является обя­зательной) выполнена, Задача 2 — коучинг — это возможность, которую подчи­ненный может принять или отвергнуть. Этот «факультативный» подход ставит мотивацию подчиненного на соответствующее место: она должна исходить от него. Он может воспользоваться любыми инструментами, которые сочтет полез­ными, в том числе и коучингом, который он может получить от своего началь­ника.

Планирование

На стадии планирования руководитель помогает подчиненному определить, каким должен быть следующий шаг. Возможно, подчиненный застрял в каком-то паттерне, решая проблемы бизнеса; при этом он может воспользоваться привыч­ным подходом к решению спорных вопросов, что мешает ему вырваться вперед. Руководитель помогает подчиненному выявить этот паттерн, затем опреде­лить следующий конкретный шаг, особенно изменяющий его часть паттерна. Подобные паттерны сотрудники могут, например, обозначить так:

• «Стоит мне сделать одно срочное дело, как его место тотчас занимает новое».

• «Я не могу сработаться с бухгалтерией».

• «У меня никогда не получается обзвонить всех, когда мне нужно продвинуть это дело».

• «Сью и Фред на совещаниях комитета постоянно спорят и игнорируют мою помощь».

Однако руководителю следует знать, что он способен раскрыть нечто большее, чем укоренившийся паттерн подчиненного. Возможно также, что здесь имеет место проблема разграничения ролей в организации. Другими словами, руководителю необходимо проверить правильность распределения и исполне­ния ролей в этом конкретном проекте. Коучинг «с близкого расстояния» дает руководителю шанс проверить, разграничены или не разграничены роли его сотрудников.

ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ В ЭФФЕКТИВНОМ КОУЧИНГЕ СОТРУДНИКОВ

Работая с руководителем, проводящим коучинг своих подчиненных, вы можете помочь ему внимательно отслеживать границы ответственности ролей спонсора, посредника изменения, исполнителя и генератора идей. Такая внимательность может навести руководителя и подчиненного на мысль о том, как лучше определить курс действий.

Например, сотрудник может обнаружить путаницу в сути ролей в споре Сью и Фреда, которую невозможно устранить, потому что это — дело спонсора. Узнав об этом, руководитель может довольно быстро выяснить, чем различаются роли Сью и Фреда в этом проекте. После этого на совещаниях они смогут взаимодей­ствовать более продуктивно.

Руководитель поощряет инициативу своих подчиненных в планировании действий. В предыдущем примере с Фредом и Сью, которые спорили на совеща­ниях, руководитель может наблюдать, как подчиненные определяют, что делать сначала: либо вовлекать руководителя в выяснение ролей, либо содействовать поиску выхода из трудного положения в конфликте, либо придерживаться повест­ки дня совещания, не уклоняясь от нее. Уровень развития подчиненных повышается, если они сначала помучаются над тем, куда идти, а только потом получают от ру­ководителя установку, что предпринять в первую очередь.

У руководителя есть много возможностей использовать непосредствен­ность в коучинге подчиненного. Руководитель дает обратную связь своего взаи­модействия с ним «здесь и сейчас» как пример того, с чем борется подчиненный при попытке достижения цели бизнеса. В примере со Сью и Фредом руководи­тель мог использовать непосредственность, сказав: «Знаете, я полагаю, трудно следовать Вашей повестке дня, пока мы разговариваем. Вы, кажется, не сосредо­точились на том, в чем именно Вам требуется помощь. Неудивительно, если Сью и Фред воспринимают Ваше содействие как что-то столь же бессвязное». Подобный разговор предлагает подчиненному посмотреть на свой собственный паттерн поведения, который может мешать ему. Вместо поиска выхода из трудной ситуации руководитель помогает подчиненному формировать собственный подход к нахож­дению решения.

Это и есть сущность коучинга с позиции начальника: вместо того чтобы давать советы, нужно развивать сотрудников. Руководитель уверен в том, что у подчи­ненного есть свои собственные внутренние ресурсы для решения проблемы. Действовать с такой уверенностью — значит не навязывать помощь, но предлагать

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

ее тогда, когда она необходима. Это не мешает руководителю заявлять свою по­зицию, но взамен готовых ответов он предлагает свою точку зрения, чтобы рас­ширить мышление подчиненных и спровоцировать их на решение вопроса.

Возможно, руководителю потребуется направлять подчиненного, если тот на са­мом деле нуждается в совершенствовании собственных навыков. Я обращаюсь к то­му отношению, которое устанавливает руководитель: именно подчиненный, в ко­нечном счете, ответственен за представление результатов, которые для него опреде­лил руководитель. Руководитель дает указания, когда это необходимо, и в то же вре­мя поощряет подчиненного к большей независимости от своих советов и директив.