Мириам и распределение ролей

Когда мы с Мириам обсуждали организационные факторы, ей стало ясно, почему Сэм до сих пор не изменил стиль управления своим отделом. Росс (равный по долж­ности Мириам) постоянно отвлекал Сэма от его непосредственных обязанностей для решения неотложных вопросов своего подразделения (обслуживание покупателей). У Сэма это получалось просто великолепно! В довершение ко всему Джим (первый вице-президент и начальник Мириам и Росса) поздравлял и благодарил Сэма за его герои­ческие усилия. А Мириам хотела, чтобы Сэм тщательнее планировал работу — так, чтобы героические усилия потом не требовались (из-за них возрастала зарплата, за что Мириам не раз доставалось от Джима). Но за хороший план тебя не назовут героем... Разумеется, тактика Мириам, которая мягко просила Сэма игнорировать похвалы вице-президента, не работала.

Усилия Мириам повлиять на Сэма были обречены на неудачу до тех пор, пока этот огромный паттерн, существующий в организации, который втягивает и ее спонсора (начальника), и равного ей по должности (Росса), остается нерассмотренным. Она решила для начала поговорить с Джимом и удостовериться, что их цели в разреше­нии этой ситуации совпадают.

— Поверить не могу, как я раньше этого не замечала? — сказала Мириам. — Джим сводит на нет все мои попытки изменить стиль менеджмента Сэма. Я должна ему об этом сказать.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

— И что Вы ему скажете? — спросила я.

— Скажу, что он комкает план развития моего подразделения! Он говорит, что поддерживает меня, а потом делает такое!

— Добавьте к этому доллар пятьдесят центов и купите себе чашечку кофе. Но визит в кабинет Джима со всеми Вашими разочарованиями вряд ли изменит систему.

— Что Вы хотите сказать? — спросила Мириам.

— То, что согласие с Вашими планами потребует громадных изменений для всех, включая Джима, — ответила я. — Вам необходимо подойти к задаче так, чтобы ее реше­ние увязывалось с тем, что дорого и близко сердцу Джима. В противном случае его мо­тивация к изменениям окажется недостаточной. Работы слишком много, отдача слиш­ком маленькая... Какая Джиму от этого польза?

— Экономия зарплаты! — воскликнула Мириам. — Он меня все время пилит за это. А самые большие выплаты приходятся на отдел Сэма. Вот в чем для Джима выигрыш.

Мириам поговорила с Джимом, связывая свои задачи с его целями по сокращению расходов на рабочую силу. Скорее, просто для того, чтобы убедить его согласиться, она с искренним интересом спросила, видит ли он действенную, значимую связь ме­жду ее и его целями. Когда Джим согласился, что связь существует, она рассказала ему о том, какую дилемму создает его поддержка Сэму (а в конечном счете, и Россу), и как в этой борьбе сгорают ее цели. Только тогда, когда Джим был готов поддерживать Ми­риам в ее подходе к Сэму, задача стала разрешимой.

На стадии планирования Мириам обнаружила, что ей, в первую очередь, необходимо переговорить с Джимом. Обращение к проблемам распределения ролей может поднять план руководителя на новый уровень эффективности. Руководитель изучает контекст, в который включена его проблема, и то, как этот контекст может повлиять на её разрешение.

При анализе контекста также выявляются возможные области сопротивления любому предлагаемому изменению. Помните, однако, что сопротивление могут оказать и те силы, которые в данное время поддерживают систему в рабочем состоянии.

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

План действий руководителя на случай сопротивления

Иногда оказывается полезен старый добрый скептицизм. А кто сказал, что план руководителя будет работать? У руководителя были причины обратиться к коучу со своей проблемой? Если бы ему требовалось только четко распределить роли, словно собрать мозаику, руководитель прекрасно справился бы с этим и сам. Коуч может обсудить с ним, какие мощные силы могут давить на него, даже несмотря на то, что он продвигается вперед, обеспечивая более функциональное распреде­ление ролей в разрешении проблем. Движение в системе стремится к гомеостазу — к сохранению баланса устойчивых сил — и это стремление сильно, иррациональ­но и зачастую неосознанно (см. Часть 1). Даже когда Мириам получает поддержку от Джима, это еще не гарантирует ей успеха в реализации ее плана с Сэмом.

Руководителям в своих планах следует учитывать неизбежное сопротивле­ние, с которым они столкнутся при их реализации. Иногда руководители с энту­зиазмом начинают коучинг, обсуждая свои планы, но оказываются не готовыми к сопротивлению. Впоследствии они могут сказать: «Да, это была дурацкая идея, поэтому она и не сработала». Вместо того чтобы разделять их нереалистичный оптимизм, коуч может предложить им продумать, что они конкретно будут делать, если их план не заработает. Прежде всего, это и есть настоящий вызов: они должны выложиться полностью в этот момент. Преодоление сопротивления может помочь руководителям развить в себе настоящую решительность в осуществлении своих планов вместо необоснованного оптимизма. Они могут научиться сохранять вы­держку в сложных ситуациях, вызывающих тревогу. Это позволит им не сбиваться с курса при столкновении с неизбежной статичностью системы.

В том, чтобы заранее представить себе успешное развитие ситуации и отрепе­тировать результат, есть определенная сила. Сила также заключается и в том, что­бы вообразить себе противодействие сопротивлению, которое может завалить проект. И то, и другое относится к способам планирования, ориентированного на успех. Очень полезно побудить клиентов представить себе то сопротивле­ние, которое может подавить их инициативу, включая и собственное, вну­треннее. А это — не самый приятный опыт. Но если вы поможете руководителям по­нять точное положение их собственных «спусковых механизмов», то шансы на пре­одоление сопротивления у них повысятся. Например, руководитель может предпо­лагать, что наверняка отступится от своего плана, если три конкретных человека вы-

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

ступят со своими возражениями. Зная это, он решится двигаться дальше, даже если эти трое займут позицию, которую он предвидел. Это также поможет определить, что, по его мнению, скажут люди, если он будет настаивать: «Ну, они подумают, что я неразумный, ненадежный. Они могут даже пожаловаться моему начальнику».

Вы можете помочь руководителю вообразить себе, что он вышел из тупика. Спросите его, что он будет делать, чтобы следовать своему курсу. Возможно, вам при­дется много раз повторить вопрос: «Что Вы тогда будете делать?», помогая руководи­телю, столкнувшемуся с сопротивлением окружающих его новому паттерну, стать терпимее к собственному дискомфорту. Когда он полностью изучит данные сцена­рии, это может принести ему облегчение и даже иногда показаться забавным. Руко­водитель сможет увидеть, сколь призрачным может оказаться чье-либо сопротивле­ние, когда он представит себе, как ему противостоять. В случае Мириам планирова­ние сопротивления помогло ей подготовиться к намеченным ею изменениям.

Планы Мириам на случай сопротивления

Когда я впервые спросила Мириам о том, взаимодействие какого рода она бы предпочла в отношениях с Сэмом, ее ответ был таким: «Я так расстроена отсутствием у него собственного видения, что не могу описать, чего бы хотела». В конце концов, она пришла к следующему: «Он должен сам проявлять активность, приходя ко мне со свои­ми предложениями о совершенствовании работы своего отдела».

Иногда в качестве промежуточного шага можно потребовать, чтобы клиент кон­кретно выразил свои ожидания от другого человека («Он должен прийти ко мне со своими предложениями»). Это «приоткрывает дверь», зачастую ослабляя привер­женность руководителя устаревшему восприятию этого человека, что дает ему сво­боду творчества в определении собственной позиции в этом взаимодействии.

Мы обсуждали, что именно Мириам следует изменить в своем паттерне взаимо­действия с Сэмом. Она может меньше говорить, а Сэм — больше делать, что одновре­менно уменьшает ее «коммивояжерскую» роль и существенно повышает активность Сэма.

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

— Но, Мириам, - сказала я, - Это не прогулка по тихой улочке. Вы с Сэмом годами
действуете подобным образом и можете разыгрывать этот паттерн даже во сне. И Вы.
и он сделаете все, чтобы сохранить прежний паттерн: «танец навязывающего товар с
не покупающим его» — людей, запертых в одном месте. Что он предпримет для этого?

Мириам знала ответ.

—Будет смотреть пустующим взглядом и развалится в своем кресле. Это меня про­сто бесит.

—На самом деле это заставляет Вас еще настойчивее навязывать ему свое, — ска­зала я. — А что Вы будете делать для сохранения прежнего паттерна?

—Я не в состоянии выносить его угрюмое молчание, — ответила Мириам. — Пятисекундная пауза в разговоре — это все, на что меня хватает. А потом все сначала.

—Так что же Вы должны делать по-другому?

—Мы будем говорить поочередно, а я постараюсь не отвечать на свои же собст­венные вопросы, — ответила Мириам.

—Великолепно, — заметила я. — Но что Вы сделаете, если снова начнете повто­ряться, потому что пятисекундная пауза в разговоре опять выведет Вас из себя?

Взгляд Мириам стал пустым.

—Что Вы имеете в виду? — спросила она.

—Ну, Вы знаете, что может случиться. Подобный разговор редко проходит идеально, особенно в первый раз. Вы должны дать себе передышку. Рассчитывайте на то, что мо­жете снова «'удариться» в прежний паттерн, и будьте готовы что-то изменить, как только это заметите. Вот Вам пример: независимо от того, в какой точке разговора Вы нахо­дитесь, как только заметите, что действуете автоматически, остановитесь и задайте Сэму какой-нибудь вопрос. И молчите, пока он Вам не ответит, даже если пауза продлится дольше пяти секунд, даже намного дольше.

—Ох, — сказала Мириам, припоминая, как обычно проходят эти разговоры. — Да, это действительно будет по-другому.

Как вы видите на примере этого разговора, руководитель, думая о том, как действовать иначе, предвидит отрицательную реакцию другого человека. Он представляет себе и возвращение к старому паттерну, и его преодоление, отчет­ливо различая реакцию, которая поможет ему придерживаться своего плана.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Решение участвовать в коучинге по ходу деятельности

Контракт на проведение коучинга предусматривает выход за пределы «заку­лисного» планирования работы с руководителем. Коуч может непосредственно присутствовать при реализации руководителем его плана — того, что я называю «коучингом по ходу деятельности». Подробнее эту тему мы рассмотрим в главе седьмой. В сущности, коучинг по ходу деятельности означает, что коуч находится рядом с руководителем тогда, когда тот "на работе"). Коуч может непосредственно наблюдать, как руководитель исполняет свой план и с какими силами и вызовами при этом сталкивается, а также вмешаться в какой-то момент, чтобы помочь клиен­ту не выбиться из колеи. Этот мощнейший инструмент коучинга должен быть подробно описан в контракте на стадии планирования, чтобы его можно было успешнее использовать.

При каких обстоятельствах можно предложить руководителю коучинг по ходу деятельности? Необходимо помнить три критерия использования коучинга по ходу деятельности:

• степень доверия между коучем и руководителем — чем выше дове­рие, тем вероятнее, что коучинг по ходу деятельности будет успеш­ным;

• уровень неспособности руководителя видеть свой паттерн и, будучи вовлеченным в него, самостоятельно его корректировать — ко­учинг по ходу деятельности является инструментом изменения его паттерна;

• необходимость в калибровке коучинга «за сценой» - вы можете за­хотеть понаблюдать степень изменения поведения руководителя и реакцию команды.

Степень доверия

Руководитель должен доверять коучу, чтобы ввести его непосредственно в свою рабочую обстановку. Доверие подразумевает два ключевых момента: 1) коуч не будет переступать определенные ему границы в деятельности руково­дителя и 2) коуч не будет бросать руководителю вызов, нанося ему вред, при под­чиненных. Это требует очень большой ловкости, поскольку в коучинге по ходу деятельности можно эффективно бросать вызов руководителю в присутствии

ФАЗА 2 - ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

подчиненных, что может оказаться чрезвычайно полезным для него и горячо им приветствоваться. Руководителю необходимо знать, что коуч, даже бросая ему вызов, будет вести себя уважительно и внезапно не превратится в «контролера» его подчиненных.

Поэтому такой коучинг обычно предлагается тогда, когда отношения руководи­тель-коуч уже сложились и какое-то время успешно функционируют. Я предлагаю коучинг по ходу деятельности либо своим давним клиентам, либо тем руководите­лям, которые на стадии контракта и планирования продемонстрировали способ­ность получать обратную связь и извлекать из нее уроки. Одним словом, тогда, когда коуч и руководитель обрели достаточный совместный опыт в непосредст­венности и обратной связи, чтобы перейти к коучингу по ходу деятельности.