Традиционный подход к разработке программы

 

Рассмотрим пример стандартного подхода к разработке маркетинговой программы. Мэри Джонсон только что назначена на должность менеджера по маркетингу одного из отделов в компании, производящей программное обеспечение. Ей поручено составить план и бюджет сбыта продукции компании. (Продукция компании представляет собой программы для ведения бухгалтерского учета, поэтому задача Мэри состоит в том, чтобы убедить бухгалтеров в преимуществах своей продукции и ее новых версий.)

До этого Мэри в течение двух лег участвовала в разработке товаров, занимая должность контролера качества, а еще раньше около года проработала торговым агентом — ее клиентами были бухгалтерские отделы корпораций. Контроль качества и продажа — два важных аспекта маркетинга. Вот почему Мэри была приглашена на должность менеджера по маркетингу. Но у нее нет опыта составления маркетинговых программ. Справится ли она с поставленной задачей?

К сожалению, до рекордов дело вряд ли дойдет, потому что с самого начала Мэри пошла по ложному пути, взяв за основу прошлогодний бюджет и лишь слегка подправив его. (Мы поймем дальше, что она допустила серьезную ошибку, поскольку в основе прошлогоднего бюджета не было скоординированной маркетинговой программы. Сначала следует разработать программу и только потом составлять для нее бюджет!) Но вправе ли мы упрекать Мэри? Ей нужно как можно скорее состряпать бюджет, ведь времени нее в обрез — всего две недели. По неопытности она, конечно же, начинает с просмотра маркетинговых бюджетов компании за прошлые годы (это заведомо неправильный подход, кроме тех случаев, когда вы абсолютно уверены в том, что эти бюджеты были составлены безупречно]). Бюджет, который Мэри держит в руках, показан в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Маркетинговый бюджет

 

Статья расхода	Стоимость
Литература и проспекты для торгового персонала	$8 300,00
Организация приемов для клиентов (дорога, питание, гольф)	$36 500,00
Реклама (в отраслевых журналах, через специализированное агентство)	$54 769,00
Товары для бесплатной раздачи (кружки, кепки, майки для гольфа)	$7 454,50
Выставки-продажи (стенды, бесплатные образцы; три компьютерные выставки)	$48 060,00

 

По мнению Мэри, бюджет проработан достаточно тщательно (хотя, как мы увидим дальше, до действительно детально проработанного бюджета ему далеко). Так что же следует изменить в нем для будущего года? Мэри обращается за советом к заведующему отделом сбыта — это ее наставник в компании; именно он когда-то принял девушку на работу. Он говорит:

— Скажу вам начистоту, Мэри. Проклятый маркетинг уже многие годы связывает нас по рукам и ногам. Денег на сувениры нам нужно в два раза больше — у моих продавцов они заканчиваются обычно в течение первых пяти-шести месяцев. К тому же нам следует полностью обновить литературу, так как весной мы выпускаем новые версии всех наших программных продуктов. Это обойдется примерно в 20 000 долларов, если делать их цветными.

— Неужели все эти расходы действительно необходимы? — удивляется Мэри.

— Если вы послушаетесь моего совета — гарантирую, мы увеличим объемы продаж, — отвечает ее старый наставник.

— А не хотите — ну что ж, тогда пусть все в нашей компании узнают, по чьей вине мы не продали столько программ, сколько планировали.

— Но где же взять эти деньги? Сомневаюсь, что президент утвердит бюджет, который в два раза превышает прошлогодний.

— Нет ничего проще, — отвечает заведующий отделом сбыта. — Сократите ненужные расходы, вот и все. Вот хотя бы эти приемы для управленческого персонала. Это же просто замаскированные взятки! Вместо того, чтобы подписывать контракты с администраторами компаний-клиентов, наше руководство отдыхает в гольф - клубах — и это после того, как рядовые торговые агенты уже добились заключения всех сделок! Всякие там выставки-продажи тоже ни к чему. Клиенты наши — бухгалтеры; уж они-то не ходят по компьютерным выставкам! Зато нашим программистам без выставок жизнь не в радость — где же еще им общаться со своими коллегами-компьютерщиками?

Если вы хоть один день проработали в компании, количество служащих в которой больше одного, то без труда догадаетесь, чем кончится дело. Каждый, к кому Мэри обратится за советом, будет тянуть одеяло на себя. К тому моменту, когда новоиспеченный менеджер по маркетингу закончит свой труд, она выслушает рекомендации всех, кто заинтересован в тех или иных статьях бюджета, — кроме покупателей, разумеется. В зависимости от ораторских способностей каждого советчика Мэри увеличит часть расходных статей на 5 или даже 10 процентов. Если повезет, ее начальник сумеет поправить бюджет так, чтобы не пришлось соответствующим образом сокращать остальные статьи. Но получившийся в конечном итоге бюджет неизбежно окажется удивительно похожим на прошлогодний, и он также будет ориентирован на что угодно, только не на потребителя. (Кстати, если вы думаете: “Мэри все равно не успеет провести опрос потребителей за две недели,” — то демонстрируете тем самым непрофессиональный подход. На то, чтобы снять трубку и позвонить клиенту, уходит не более двух минут!)

Это означает, что нынешняя маркетинговая программа (если только это можно назвать программой) будет просто повторением прошлогодней. Именно так и обстоит дело в сотнях компаний, где маркетинговые бюджеты не меняются год от года (такое ощущение, что служащие просто выбрасывают первую станицу и вставляют на ее место другую, с обновленным названием и годом).