Что необходимо для консенсуса

Готовность изучить процесс. Консенсусу необходимо тщательно обучаться и время от времени освежать в памяти основные принципы. Я не могу переоценить важности обучения: чем больше человек в вашей группе понимают единогласие, тем лучше этот метод будет работать. Обучение обычно проводится в виде одного или нескольких двухдневных «семинаров выходного дня» или в виде многодневных тренингов с неограниченными возможностями практиковаться. К счастью, существует огромное количество инструкторов по консенсусу, готовых помочь, а также статьи и книги, с которых можно начать. (Информация об инструкторах по консенсусу на www.DianaLeafeChristian.org)

Общая цель. Без общего образа и общей цели, на которых можно сфокусировать и объединить усилия, ваша группа может бесконечно кидаться из стороны в сторону в атмосфере путаницы, разочарования и жестокой борьбы за власть. Когда вы замечаете, что кричите друг на друга, или чувствуете, что ваше вдохновение уступает место апатии и отчаянию, вам необходим тот краеугольный камень, к которому можно вернуться. Вам нужно помнить, куда вы идете и почему вы идете именно туда, ‑ вот одна из причин, зачем так много времени и сил следует уделять созданию общего образа вашей общины.

Готовность делить власть с другими. Для многих практика единогласия требует смены парадигмы мышления: от нетерпимого «я лучше знаю» до простого приятия и уважения других людей. Вожакам, привыкшим быть у руля, властолюбивым натурам и интеллектуалам, считающим, что они лучше разбираются в проблемах, чем другие, придется очень нелегко при изучении консенсуса, особенно вначале.

Если ваша группа перегружена подобными индивидуумами, следует дважды подумать перед тем, как использовать этот метод и хорошенько спросить себя, готовы ли вы отбросить старые роли и укоренившиеся привычки. С этим связаны и следующие моменты:

Готовность поступиться личными привязанностями во имя интересов группы. « Если вы сильно заботитесь о том, каким будет решение и будет ли оно таким, каким хотите лично вы, то, скорее всего, вы далеки от вдумчивого слушания, целостного мышления и свободы от предубеждений», ‑ говорят инструкторы по консенсусу Бетти Дидкокт и Пол ДеЛапа.

Доверие к процессу и доверие друг другу. Это значит, что вы убеждены, что открытое совместное обсуждение и высказывание соображений по предложению приведет к более совершенному решению, чем, если бы каждый думал в одиночестве. Это осознание того, что решение есть, и вместе вы обязательно найдете его. Это допущение того, что каждый делает все возможное, чтобы выслушать мнение другого. Это готовность просто терпеливо следить за дискуссией, даже если вы и не подозреваете, куда она может завести и как решится вопрос.

Смирение. «В какой‑то момент я осознал, что одной из основ успешного консенсуса является личное смирение, ‑ говорит фасилитатор Роб Сэнделин. Когда вы допускаете, что ваши представления об общине могут быть неверными, то вы полностью готовы прочувствовать единогласие. К примеру, мне может не нравиться парень, с которым встречается моя дочь, но я понимаю, что могу ошибаться, что я, возможно, недооценил его и что ситуация вполне безобидна, и я могу разрешить ей встречаться с ним, зная, что этот опыт будет ей полезен. Чаще всего, консенсус – это позволение идти вперед, даже если вы и не уверены в результате. Вы даете своё согласие для обретения нового опыта».

Равный доступ к власти. Консенсус требует ровного игрового поля. Он дает сбои в работе, если один человек в группе – работодатель, который теоретически может уволить или понизить в должности, или владелец земли, который формально наделен правом продать землю или кого‑то выселить.

Физическое присутствие и участие нужных людей. При консенсусе никто не решает на расстоянии (хотя, в уже сплоченных и натренированных группах интересы отсутствующих членов принимаются во внимание). Правило участия требует, чтобы люди присутствовали на месте, потому что договоренности рождаются в процессе дискуссии. А для хороших решений нужна хорошая исходная информация. Члены группы, которые будут обеспечивать исполнение принятого решения или владеют важной информацией по теме, должны обязательно присутствовать на собрании.

Правильно выбранные вопросы. Обсуждение некоторых тем не требует присутствия всех членов. Какие‑то вопросы можно доверить управляющим соответствующих областей или рабочим группам.

Хорошо разработанная повестка дня. Если несколько выбранных членов составляют повестку собрания заранее и если вся группа просматривает, корректирует и утверждает ее перед началом встречи, то у группы уже есть необходимая договоренность о том, чему она собирается посвятить свое время на собрании. Такая договоренность и четкое следование расписанию приведет к эффективным, радостным встречам, удовлетворяющим интересы всех участников. Плохо подготовленная повестка дня или же вовсе ее отсутствие (а также ее осознание и контролирование лишь некоторыми членами) может уменьшить доверие внутри группы и привести к запутанным, затяжным и бесполезным встречам.

Умелое сопровождение и обеспечение взаимодействия (фасилитация) Ведущий (фасилитатор) не является лидером группы или председателем собрания, он работник‑психолог, задачей которого является помощь группе в выработке наилучшего решения. Он уполномочен следить за соблюдением группой ее договора с самой собой о повестке собрания, продвигать вперед обсуждение и поиск общего решения, вмешиваясь в процесс при возникновении препятствий.

Ведущий не принимает участие в обсуждении. (Во многих общинах сразу несколько человек обучаются искусству ведения собраний для того, чтобы сменять друг друга по очереди. Некоторые общины «одалживают» своих ведущих у соседних поселений с тем, чтобы каждый из «своих» смог принять участие в дискуссии), Ведущий беспристрастно относится к обсуждаемым темам и к участникам. Он или она способствуют равномерному распределению власти, задавая вопросы: «Все ли высказались?», «Кто‑то хочет что‑нибудь добавить?» Ведущий помогает вести дискуссию, обобщая сказанное, формулируя выводы, уточняя позиции и достигнутые решения, спрашивая «Готовы ли мы двигаться дальше?». С умелым ведущим собрания, которые до этого были нервными и непродуктивными, могут проходить быстрее, участники остаются бдительными и активными, наслаждаются процессом и успевают больше, чем обычно.

Когда‑то я думала, что единогласие недостижимо в группах, где есть агрессор, выпускающий пар на других или сердитый, подозрительный человек, который может наложить блок из чистого упрямства и своеволия. Позже я поняла, что хороший ведущий, как мастер айкидо, умеет переориентировать слишком разговорчивых, подбодрить стеснительных, рассеять агрессивное поведение, остановить пререкания, а также настойчиво возвращать группу к её главной задаче – принятию решения. «Хороший ведущий сэкономит вам до 50 процентов вашего времени, ‑ замечает Би Бриггс, ‑ Никуда не годный поможет столько же потерять».

Достаточно времени. Для принятия хороших решений нужно время, особенно когда люди учатся новому способу. Выделите достаточно времени на ваших собраниях для того, чтобы люди не чувствовали спешки и напряжения. По мере того, как ваша группа приобретает совместный опыт и укрепляет доверие, вы все более эффективно будете принимать единогласные решения.

«ПСЕВДОКОНСЕНСУС» И СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ

«Многие группы не умеют использовать консенсус, ‑ говорит Кэролайн Эстес. ‑ Когда меня вызывают на помощь, то обычно это происходит потому, что группа не понимает сути процесса». Если члены группы думают, что практикуют единогласие, а на деле это не так, то это готовая почва для структурного конфликта. Они, не осознавая этого, продолжают сеять семена разочарования и обид, которые могут обильно прорасти через несколько лет. Многие политические деятели 1960‑х и 70‑х годов утверждали, ч то пользуются консенсусом, но зачастую имели о нем самое смутное представление. Я называю это явление «псевдоконсенсус», и оно широко распространено в общинах. Вот несколько его форм:

• Комплекс Высшей Лиги. Основная проблема многих создающихся общин, по словам Кэролайн Эстес, ‑ привычка людей жить по‑старому или уверенность в своей правоте. Я называю это явление «Комплексом Высшей Лиги». Оно особенно распространено в группах с большим процентом управленцев или людей интеллектуального труда, в частности во многих живых жилищных сообществах. «Участники группы, стремящейся достичь реального единогласия, должны быть готовы сбросить иерархические роли и привилегии, и действовать на равных, ‑ пишет Би Бриггс. ‑ Вклад экспертов, профессионалов и старших по возрасту, конечно же, приветствуется, но им не должно быть позволено заглушать голоса остальных членов общины».

• Вымученное решение. Еще одно распространенное заблуждение о консенсусе – это убеждение в том, что люди не должны расходиться (или даже выходить из комнаты) до тех пор, пока они не примут решение (даже если собрание затягивается до четырех утра, как частенько бывало в группах политических активистов 60‑х годов). Если люди полагают, что они должны говорить о чем‑то часами, пока не достигнут согласия, то их встреча плохо спланирована или дискуссия ведется неумело. Хороший ведущий придерживается расписания и незапланированные вопросы переносит на следующую встречу, и/или передает на рассмотрение рабочим группам.

• Каждый решает все. Некоторые группы изнемогают и тонут в отчаянном напряжении только оттого, что искренне полагают, что каждый должен принимать участие во всех решениях, какими незначительными бы они ни были. Это неверно. Полная группа обычно нужна для решения важных стратегических вопросов; вопросы же меньшего значения могут быть доверены комитетам, действующим в соответствии с указаниями общего собрания или под его присмотром.

• «Я блокирую!» Псевдоконсенсус особенно часто встречается в живых жилищных сообществах (кохаузинг), члены которых склонны неверно понимать право вето Мне приходилось слышать об инициативных группах в жилищных сообществах, в которых люди блокировали предложение только потому, что хотели именно такую входную дверь и никакую другую, говоря: «Извините, мне это не подходит». Это не консенсус, а потворство своим прихотям. Была еще одна формирующаяся домовладельческая община, в которой один из членов жил в другом штате и, прочитав в рассылке об одном предложении для рассмотрения на следующем собрании, прислал сообщение о том, что он не согласен с ним, заранее блокирует его и нет смысла его обсуждать. Бедняга не догадывался о том, что в консенсусе нельзя так поступать, но, мало того, остальные члены группы тоже этого не понимали и они позволили ему так поступить. Обученные группы знают, что правом вето пользуются только в случае, когда чья‑то «внутренняя правда» рвется показать то, чего остальные члены группы не видят. Этой привилегией пользуются после серьезного, объективного самоанализа. Недостаточное понимание блокирующей привилегии может сделать псевдоконсенсус опасным. Вся группа может стать заложником такой тирании.

(«Формальный консенсус» К.Т.Батлера предусматривает следующую гарантию обоснованности возражения ‑ некоторые ведущие называют такое обоснованное возражение «принципиальным возражением» ‑ блокирование предложения считается действительным, если соотносится с заявленной целью группы. В противном случае блок считается недействительным.) Консенсус схож с бензопилой: можно нарезать ею много дров, а можно и покалечить ногу. Важно знать, как это делается, иначе можно навредить себе. Использование «единогласия» без надлежащего обучения этой процедуре является одной из форм структурного конфликта. «Даже если один человек в вашей группе не понимает консенсуса, – не используйте его!» ‑ предупреждает Роб Сэнделин.