Коммуникационные менеджмент в кризисных ситуациях: российский и зарубежный опыт.

Существует пять элементов коммуникации, которые остаются постоянными при любом виде кризиса. Это позволяет оценить кризис тем, кто непосредственно с ним не сталкивается. Во-первых, о кризисах люди узнают из собственных источников, особенно если происходящее имеет место в непосредственной близости или если кризис непосредственно затрагивает эти источники. Пример такой связи — взрыв на близлежащем заводе, когда сотрудники узнают новости от других сотрудников быстрее, чем из средств массовой информации. Во-вторых, люди склонны оценивать серьезность кризиса в зависимости от того, какие опасности это может принести лично им или тем. Кто для них дорог. Такие ожидания могут быть связаны, скорее, с субъективными, чем с объективными факторами. Поэтому иногда существуют серьезные расхождения между официальной оценкой риска и его восприятием общественностью. В-третьих, наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источники. В-четвертых, для восприятия всего мира важность проблемы пропорциональна ее освещению в средствах массовой информации. В-пятых, доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет понята правильно.

Факторы и причины кризиса:

Основные кризисные для организации факторы:

* Угроза неплатежеспособности и банкротства.

* Прекращение производства.

* Забастовка работников, занятых на предприятии» или ее угроза.

* Возможность террористического акта (что столь актуально для России сегодня), утрата серьезной конфиденциальной деловой информации.

* Крупные неприятности в бизнесе, резко ограничивающие способность организации нормально функционировать.

* Потеря основного или достаточно значимого потребителя или сегмента рынка.

* Банкротство ключевого поставщика или задержка крупных поставок, неплатежи важнейших потребителей.

* Потеря финансовой или иной поддержки со стороны местных властей.

* Появление в государственной администрации людей, враждебно относящихся к компании.

* Прямое воздействие мафиозных структур, угрожающих самому существованию предприятия.

* Принципиальные изменения в формах и методах государственного регулирования, которые мешают организации нормально функционировать.

* Выявление серьезных дефектов продукта, что, повлекло отзыв продукта с рынка.

* Неожиданная болезнь, похищение, смерть, прочие причины, препятствующие основным менеджерам фирмы нормально функционировать.

* Выявление криминальной или нечестной деятельности, представляющей опасность для целостности организации.

* Подделка, фальсификация основного продукта, серьезно компрометирующая компанию и др.

Специалисты выделяют следующие типичные ошибки в сфере КМ при столкновении с кризисом, которые подтвердил и настоящий кризис. Однако, нельзя этого исключить, ошибки могут лишь выглядеть как цепь не связанных друг с другом пагубных решений, на самом деле являясь точным расчетом «кризисных управляющих».

Разглагольствование (неоднократные), которое подменяет действия разговорами. Неоднократные оптимистические заявления по экономическим вопросам администрации Буша в первой половине 2008г., обещания, что она контролирует ситуацию, неоднократные обсуждения в конгрессе в 2007-2008гг. ухудшающегося положения в экономике, без принятия должных решений законодателями.

Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть На публике председатель Федеральной резервной системы США (ФРС) Бен Бернанке и министр финансов Генри Полсон действуют сообща, но за кулисами их команды нередко конфликтуют, это не раз становилось достоянием СМИ. Дебаты между кандидатами на пост президента США по кризисной тематике также, едва прикрытые противоречия на Форуме 21-ой державы в Вашингтоне и др. примеры явной или скрытой конфронтации серьезно осложняют положение и поиск выхода из кризиса.

Нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки. Председатель Федеральной резервной системы США (ФРС) Бен Бернанке Бернанке изучал Великую депрессию, и он еще в сентябре 2007 г. начал снижать процентную ставку, опустив ее за год с 5,25% до 1%. «В 1930-х гг. политики начали действовать, только когда многие банки обанкротились. На этот раз меры по спасению были приняты вовремя и очень решительно», — заявил он недавно. Снижение процентной ставки облегчило получение «легких» кредитов, росло потребление не по средствам, что также содействовало в дальнейшем более жесткому сценарию кризисного развития и позволило превратить в безнадежных должников миллионы. «Политика наименьшего вмешательства [в рынок] привела к тому, что мы всегда отставали на один шаг», — возражает курсу ФРС бывший главный экономист МВФ Рагхурам Раджан. И такая точка зрения доминировала по опросам общественного мнения среди американцев еще со второй половины 2007г., но это не привело к своевременной коррекции правительственного курса в верном направлении.

Низкий уровень информационной безопасности в результате ведомственных противоречий, политической борьбы и др. факторов.

Еще в конце 2007 г. министр финансов Полсон поручил сотрудникам разработать экстренный план действий. Он предусматривал, в частности, выкуп плохих активов у финансовых компаний и покупку доли в банках. В администрации Буша план назвали «пожарным»: мало кто ждал, что он понадобится. Когда сведения о плане с большим опозданием стали достоянием прессы, это не могло не стимулировать панических настроений.

Отсутствие точной информации у ответственных лиц.

Полсон занял твердую позицию, рассказывают высокопоставленные чиновники правительства: госсредства не могут использоваться для спасения Lehman Brothers, у него есть резервы для выживания. Многим в ФРС, включая председателя Федерального резервного банка (ФРБ) Нью-Йорка Тимоти Гейтнера, это казалось неправильным. Вечером в пятницу, 12 сентября, когда руководители крупнейших банков собрались в здании ФРБ Нью-Йорка, Гейтнер предупредил их, что власти не желают выручать участников рынка. Но Lehman находился в гораздо худшем состоянии, чем думали чиновники. Специалисты других банков, ознакомившись в выходные с его документами, выяснили, что активы переоценены более чем на $30 млрд. Последовал крах Lehman.

Цепная реакция и паника

В среду, 17 сентября, когда после краха Lehman пришлось национализировать страховую компанию AIG, выдав ей кредит на $85 млрд, а инвесторы в панике обрушили рынки всех активов по всему миру. Компания AIG начала свою деятельность в России в 1994 году, зарегистрировав компанию ЗАО «RUS AIG» (с 1997 компания “AIG Россия»). В 1997 году Компания открыла операции по страхованию жизни под брэндом AIG Life. В мае 2004 года согласно Законодательству РФ, требующему разделения страхования жизни и иных видов страхования, была зарегистрирована новая компания ЗАО "АИГ страховая и перестраховочная компания", которая осуществляет деятельность по страхованию и перестрахованию в России. Операции по страхованию жизни осуществляет компания ЗАО «Страховая компания АИГ Лайф». Не допуская краха страховых компаний, правительство США временно избегает наиболее тяжелых социальных последствий кризиса, но надолго ли хватит резервов, и окажется ли по силам подобный курс странам с более отсталой экономической и социальной структурой?

Потеря времени. 20 сентября минфин направил конгрессу письмо, прося выделить $700 млрд на покупку у финансовых организаций проблемных активов. Сам Полсон противился покупке долей в банках: он полагал, что тогда придется выбирать, кого спасать, а кого нет, боялся, что банки законсервируют деньги, а не направят их на кредиты. Палата представителей отклонила предложение. Пока законодатели теряли время, инвесторы теряли деньги: с 18 сентября, когда Полсон впервые рассказал о плане в конгрессе, до его одобрения 3 октября с фондового рынка США испарилось $1,5 трлн.

Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

На встрече в Вашингтоне лидеров 21-ой страны мира 15 ноября Дж. Буш заявил, что «он согласился на выделение 700 млрд. долл. на помощь финансовым институтам страны, только после того как был проинформирован о том, что нация может войти «в большую депрессию, чем была Великая депрессия». Это заявление не успокоило общественность, а наоборот, усилило социальное негодование и негативно сказалось на рынке.

154. Кризисный план и планирование кризисных коммуникаций. Группа кризисных коммуникаций: принципы ее комплектования, основные сферы деятельности.

1. Специфика антикризисного управления. Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой.

К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью.

Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:

· угроза банкротства и (или) прекращения производства;

· потеря значимого потребителя или сегмента рынка;

· неплатежи крупных потребителей;

· проблемы у ключевого поставщика;

· забастовка;

· утрата конфиденциальной информации;

· потеря поддержки властных структур;

· активность криминальных кругов;

· возможность террактов;

· выявление серьезных дефектов в продукции;

· появление фальсифицированного основного продукта.

К первоочередным ЗАДАЧАМ антикризисного управляющего следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер.

Перечислим ряд специфических требований антикризисного менеджмента (эти требования важны и при решении текущих управленческих задач, но в условиях кризиса их роль возрастает):

• возможно более точная оценка потенциальных проблем;
• мобилизация усилий на первоочередных направлениях;
• тщательный анализ сильных и слабых сторон компании;
• поиск внешних ресурсов (управление в стабильной ситуации предполагает, преимущественно, поиск внутренних ресурсов, разработку и реализацию программ их использования);

· на первом месте остаются стратегические цели организации.

2. Подготовка антикризисного штаба и его рилайтерское обеспечение. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:

• определение потенциально опасных направлений;
• моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;
• формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;
• обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.
• Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов.
• К мерам по подготовке ПР-отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся:
• подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;
• информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;
• подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;
• выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;
• подготовка кризисного пресс-секретаря.

Планирование кризисных коммуникаций

Разрабатывая план общения, помните, что сотрудники компании будут общаться со своими соседями и случайными знакомыми с разрешения или без него. Поэтому ваш план должен иметь как внешнюю, так и внутреннюю составляющую. Определите, какими средствами связи лучше воспользоваться: памятные записки, внутренняя ТВ-сеть, компьютерные терминалы, телефон. Подумайте о том, кто должен принимать самое активное участие в претворении вашего плана в
жизнь. Разработайте систему проверки фактов и заявлений, прежде чем они передаются средствам массовой информации.

Над этими заявлениями будет работать антикризисная команда, собранная вами из сотрудников организации. Помогать ей советом будет внешний РR-консультант, если вы решите воспользоваться его услугами на постоянной основе, и юрисконсульт компании. На это время антикризисная команда не должна заниматься повседневными вопросами. Если текущая деятельность будет прервана, то создастся впечатление, что компания поглощена кризисом и не справляется с проблемой. Управление общением во время кризиса — это не то же самое, что управление самим кризисом.

Назначьте тех членов антикризисной команды, которые будут отвечать за поиск информации: они должны находить и систематизировать факты, устранять противоречия между ними, контролировать и направлять поток информации к другим членам команды и к представителю организации. Определите, кто будет оценивать возможное влияние кризиса на различные общественные группы и следить за тем. Как сообщения от организации воспринимаются и отражаются на поведении и отношении данных групп.

Все планирование должно происходить с участием юрисконсульта, потому что часто при возникновении кризиса руководство компании получает различные советы от РК-консультанта и от юриста. Юристы обычно советуют придерживаться тактики «без комментариев», в то время как РR-специалисты настаивают на возможно большей открытости. И для того, и для другого есть веские причины. Оппоненты компании жадно прислушиваются к каждому произнесенному ее представителями слову, поэтому вполне понятно, что юристы предлагают вообще говорить как можно меньше. Атмосфера открытости мешает им защищать компанию своими средствами, и вы, как РR-специалист. должны принимать это во внимание. В то же время политика открытости во время кризиса благоприятно воздействует на общественное мнение. Идет ли речь о решении суда присяжных или о слушаниях в Верховном суде, все это происходит на фоне определенного общественного мнения.