Лекция 11. Связи с общественностью в кризисных ситуациях

План.

1. Связи с общественностью как средство регулирования кризисных ситуаций.

2. Управление с целью предотвращения кризисных ситуаций.

3. Управление кризисными ситуациями в процессе реализации PR- проектов.

1. Связи с общественностью как средство регулирования кризисных ситуаций.

В жизни любого социального института или отдельного человека возникают различные критические ситуации. Временами разражаются кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера. И хотя такой крупный специалист в области PR как Сэм Блэк считает, что, как правило, служба по связям с общественностью рядовой корпорации не сталкивается с подобного рода явлениями, все же стоит помнить, что отрасль public relations сама по себе возникла именно как ответ на кризисы, и кризисное направление по прежнему является одним из основных в этой сфере деятельности.

В PR-деятельности термин «кризис» используют достаточно широко, подразумевая и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании. То есть кризис в контексте организации связей с общественностью – это обострение деструктивных процессов в деятельности личности, команды или организации, которое может быть вызвано как скрытой или явной стагнацией (деградацией), так и чрезмерным ростом (прогрессом), и способно затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности структуры или персоны.

М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области кризисного управления определяет кризис как «событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации».

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по таким трем параметрам:

· большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

· отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

· стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент, что во многом связано с сокращением точек контроля.

- Какие еще критерии позволяют определить ту или иную ситуацию как кризисную? (Вопрос студентам)

Отношение к кризисам может быть различным. Достаточно часто акцент делается на разрушительной функции кризиса, однако такой подход представляется неконструктивным, т.к. не предполагает каких–либо реальных действий по выходу из создавшейся ситуации. Существует также мнение, что кризис необходимо анализировать, через минимизацию потерь, при этом основное внимание уделяется процессу правильной организации выхода из создавшейся ситуации. Однако в последнее время все больше сторонников завоевывает позиция позитивного отношения к кризисам: кризис – это отсутствие у человека привычных или даже просто известных инструментов для решения проблем, и основная задача выхода из кризиса – найти такие инструменты, т.е. кризисы рассматриваются как новая точка роста и повод для реструктуризации системы, соответствующей новым отношениям. А для того, чтобы негативные черты кризиса преобразовать в позитивные необходимо понимание их природы.

Как и в других областях знаний в сфере связей с общественностью предпринимаются попытки классифицировать различные кризисные ситуации.

Авторы книги «Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз» Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Терк, например, предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий.

Таблица 1

Классификация кризисов [47]

Типы кризисов	Разрушительные Катострофические – внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные Неожиданные угрозы, но потери если случаются, отсрочены
Природные	Землетресения, лесные пожары, ураганы и т.д.	Засухи, эпидемии и т.д.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злонамеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, др. аварии	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства

 

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разно­образную стратегию и тактику отношения к ним и применение опре­деленных методов управления ими. Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздейст­вующих на динамику их развития, каждая организация в со­стоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов обществен­ного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что можно предусмотреть систему мер, направленную на их профилактику.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум[48]. Исходя из длительности развития кри­зисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

· Неожиданные (внезапные) кризисы. Это наиболее сложный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подго­товки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетря­сения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана дей­ствий, который позволил бы избежать недоразумений, пре­пирательств и неоперативности реагирования.

· Назревающие (возникающие) кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут моментально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить, высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

· Непрерывные (постоянные) кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия по их разрешению. Вне пределов контроля PR, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет PR- специалистам дополнительные возможно­сти подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последователь­ных логических действий PR – специалистов с учетом различной длительно­сти кризисов.

Английский специалист по PR Сэм Блэк предлагает еще один подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятно­стей, которые они способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени делает попытку перейти от общей типологизации кризисов по родовому признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к содержанию и сфере деятельности организации. С. Блэк делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное»[49].

Кризисы типа «известное неизвестное» - это кризисы, возникающие в силу самой природы предприятия или службы. Так если компания, к примеру, производит автомобили или техническое оборудование, она в любой момент может столкнуться с необходимостью «отзыва продукции». В химической промышленности и производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опасность утечки химических или радиоактивных элементов. «Во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда».

Второй тип кризисов – «неизвестное неизвестное» – это катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Это может быть порча продукции, нарушение технологии, несущее угрозу отравления и человеческих жертв. Примером может служить довольно известная в Америке история с «Тейленолом» (Tylenol). В США в 1982 г. кто-то добавил цианистый калий в это популярное средство от головной боли, и несколько человек скончались.

Для понимания сущности связей с общественностью в кризисных ситуациях важно сравнить его с такой областью менеджмента как «crisis management». Так же как и «crisis management», связи с общественностью являются системой управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин, однако эти действия связаны, прежде всего, с управлением коммуникациями и в отличие от ««crisis management» они не предполагают инициирование и использование конфликтов для решения внутренних и внешних проблем организации (т.е. конфликтное управление).

2. Управление с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению критических ситуаций, организация должна проводить соответствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения проблемы. С этой целью американскими специалистами по PR в 70-х годах ХХ в. был разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин «управление проблемами» принадлежит Ховарду Чейсу (Чейзу), так сформулировавшему его суть: «Управление проблемами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство PR достижению единственной цели — активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей или института».

Процесс управления проблемами, по его мнению, охватывает пять последовательных шагов.

1. Идентификация проблем особенно важных для организации.

2. Анализ воздейст­вия каждой из проблем на конкретные группы общественности.

3. Поиск альтернативных вариантов действий по разрешению проблемных ситуаций.

4. Разработка и воплощение в жизнь программы организации по расширению влияния на приоритетные группы общественности и налаживанию с ними контактов.

5. Оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения целей организации.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:

· Предвидение проблем, определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности организации / личности. Как правило, процесс управления про­блемами требует их предвидения за 1,5—3 года до возможно­го перерастания в кризис. Это еще не планирование мер по преодолению кризиса и не планирование выхода из кризиса, а предкризисное прогнозирование.

· Селективная идентификация (отбор) проблем. Ресурсы организации ограничены и одновременно она может заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управле­ние проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных «проблемных зон», особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

· Внимание к сильным и слабым местам. Большинство возникающих проблем, с одной стороны, помогают вскрывать слабые стороны, а с другой, — раскрывают новые ре­зервы организации. Важно не только выявлять, но и научиться эффективно использовать вновь открывшиеся потенциалы.

· Планирование, обусловленное воздействием внешних факторов. Выбор приоритетных направлений работы в данном случае диктуется, прежде всего, внешними, а не внутренними факторами. Именно этим управление проблемами отличается от обычного подхода к стратегическому планирова­нию, которое в значительной мере определяется внутренними проблемами и задачами организации.

· Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кри­зиса, однако настоящей его целью должна быть защита органи­зации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.

· Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упоря­дочение возникающих проблем, точно так же должен предла­гать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Составление графика действий предполагает формирование команды «экстренного реагирования» (это специальная группа, основными задачами которой является реализация разработанных программ, направленных на разрешение проблем на стадии их возникновения, и подготовка к действиям в случае возникновения кризисной ситуации).

В условиях кризиса эта команда является основным представителем организации во взаимодействиях с различными группами общественности и соответственно принимает следующие решения:

1. Содержание коммуникаций, с учетом когнитивной составляющей (понимание того, что происходит) и адаптивной составляющей (что нужно делать?);

2. Способ организации коммуникаций с различными целевыми группами;

3. Время передачи сообщений.

· Обеспечение поддержки со стороны руководства. Поскольку PR- отдел бессилен что-либо сделать без доверия и ува­жения со стороны высшего руководства организации, по­стольку и процесс управления проблемами должен осуществ­ляться при его поддержке. Без санкций основного руководи­теля одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно[50].

3. Управление кризисными ситуациями в процессе реализации PR- проектов.

Если организация при помощи процедур управления проблемами не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на пред­кризисном этапе, она должна прибег­нуть к новым действиям, обеспечивающим выход из кризисной ситуации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию ор­ганизации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение.

Следует учитывать, что существует два аспекта управления в условиях кризиса. Первый аспект касается реального разрешения кризиса. Если деятельность кампании связана с производством, то этот вид управления должен осуществлять главный инженер или исполнительный директор. Вторая часть — это коммуникационная составляющая кризиса. Этими вопросами как раз и занимаются PR – специалисты. Их основная цель - это сохранение благоприятно настроенного общественного мнения, которым организация располагала до кризиса, и сдерживание отрицательного общественного мнения, в целом или в отношении определенной группы, чтобы оно не превысило уровень до кризиса[51].

Однако прежде чем говорить о тех принципах, которые должны стать основными в работе PR- специалистов, рассмотрим типичную схему развития кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю).

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации. Разразившийся кризис каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто PR- специалисты узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители СМИ с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаток информации. Как правило, у всех организаций существует более или менее стабильный объем информации, которым они регулярно обмениваются по нала­женным и зафиксированным каналам связи со средствами массовой информации. При возникно­вении кризисной ситуации в кратчайший срок потребность в информации увеличивается в де­сятки и сотни раз. К такому резкому повышению интереса общественности к определенному собы­тию компания не готова, и это приводит к разру­шению отлаженной системы внешних коммуни­каций.

3. Нагнетание обстановки. Кризис нарастает. Регулирующие органы пы­таются выяснить, что происходит. В условиях не­достатка информации появляются всевозможные слухи. Проблемой начинают интересоваться госу­дарственные органы. Организация стремится предпринять какие-то действия по исправлению ситуации и восстановлению контроля над собы­тиями.

4. Потеря контроля. Компания полностью теряет контроль ситуацией. Множество событий происходит одновременно. Объективная информация отсутствует. Все больше участников вовлекается в разбор ситуации.

5. Усиление внешнего контроля над компанией. Государственные органы обеспокоены ситуацией. В организацию направляют внешних экспертов. Действия организации под усиленным контролем. Средства массовой информации используют слухи. Эксперты, политики дают различные комментарии происходящим событиям.

6. Блокирование работы компании. Все действия и операции компании находятся под контролем, она окружена как бы со всех сторон. Самым простым, хотя не всегда наиболее рациональным выходом в данной ситуации является молчание.

7. Паника. Это — наиболее сложное состояние. В такой ситуации очень трудно убедить руководство компании предпринять немедленные действия.

Такова общая схема развития событий, хотя конечно следует учитывать, что каждый конкретный кризис развивается по-своему. Но каков бы не был кризис, необходимо как можно на более ранних этапах выйти из него.

При организации PR – деятельности также необходимо учитывать особенности восприятия информации в условиях кризиса.

· Для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины: сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна — бывает и хуже. Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя обществен­ность об имеющихся на данный момент критериях допустимостикаких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая до­бавляет, что у завода Вэти выбросы больше, а у фабрики С — меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допусти­мых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту информа­цию до широких масс, о ней могут никогда не узнать и ваши затраты, на­пример, на создание очистных сооружений останутся неоцененными общественностью.

· Для оценки информации важно соотношение риска и выгоды. Если риск «весит» больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И, наоборот: об опасности в целом или ее отдель­ных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

· Люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ори­ентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не ста­нет покупать вашего лекарства, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

· В условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий.Так, прежде чем что-то разъ­яснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, проде­монстрировать, что компания готова идти даже на материальные из­держки во имя общественного благополучия. Так, в 1995 году из-за технических неполадок модели погиб француз — владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация «Дженерал моторс Юроп», куда в качестве филиала входил «Опель», тут же начала кампанию информирования клиентов о бес­платной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число со­ставило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.

Катлип С.М., Сентер А.Х.. Брум Г.М. называют следующие ошибки, которые может допустить организация в условиях кризиса.

1. Нерешительность, сомнения, что создает у целевых групп общественности ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Замалчивание, что говорит о нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы.

5. Разглагольствование, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим повод для нагнетания обстановки.

7. Судебное разбирательство, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и еще больше провоцирует на борьбу[52].

На протяжении первых наиболее крити­ческих после возникновения кризиса часов первоочередными явля­ются два вопроса: «Что делать?» и «Что говорить?». Смыслом деятельности PR – специалиста должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разра­ботка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления PR-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опас­ность загрязнения окружающей среды. Необходимо не просто наблюдение за слабыми местами, но и оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжироватъ в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии веро­ятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по PR рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Майкл Реджестер в книге «Овладение кризисной ситуацией» формулирует этот шаг таким образом: «Имей свою версию». Определение собственной версии (или позиции) это ключевой шаг в любом управлении кризисами: от того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении субъектов вовлеченных в кризисную ситуацию. Собственная версия – это хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Как образно заме­тил Д. Фергюсон, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вме­шавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, - это возможность дать проблеме имя: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти». Версия — это и есть имя проблемы.

По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компа­ния вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, при­мет позицию СМИ и поверит в обвинения. В общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

2. Привлечь к активным действия высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса. Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом за­воде компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в марте 1989 г. в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою PR- битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску. Отсутствие главы компании на месте происшествия может быть расценено как бездушие или как неспособность компании справиться с урегулированием кризиса. Хотя на месте тривиального события уместнее будет присутствие менеджера среднего звена, иначе значение кризиса может быть преувеличено как для СМИ, так и для служащих компании.

4. Активизировать поддержку со стороны «третьих лиц». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечающего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Однако негативное отношение к работникам СМИ может только усугубить ситуацию. Нужно воспринимать журналистов как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание, прежде всего, на сообщениях, информирующих о тех шагах, которые предпринимает организация для преодоления кризиса, и о том, как планируется действовать в дальнейшем.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости – и других групп общественности, проверять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствующие коррективы.

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса— «не замы­каться, если случилась беда». В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуа­ция». Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще больше усугубляется. Когда же информация предоставляется быстро, она, как правило, ос­танавливает расползание слухов и успокаивает общественно­сть.

Кроме того, для эффективной коммуникации необходимо определить целевые группы общественности, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Конечно, в конкретных ситуациях полный перечень этих групп будет различным, но, как правило, у организации должна быть информация, предназначенная:

· обществу в целом (через средства массовой информации);

· третьим лицам или организациям, так или иначе связанным с компанией (например, акцио­неры, инвесторы, дистрибьюторы, банки);

· государственным структурам;

· финансовым и фондовым аналитикам, рейтинговым агентствам, биржам;

· сотрудникам предприятия.

При этом содержание информации должно ос­таваться одним и тем же, но форма ее подачи, не­обходимые акценты должны зависеть от вида конкретной контактной целевой группы, с которой компания в данном случае имеет дело.

Антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непос­редственно целевым группам информации обеспечивается не только ее конкретностью, но и доведением до общественного со­знания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

· создан антикризисный комитет или иное формирование для за­щиты интересов потерпевших;

· приняты необходимые решения, по которым исполнение и глас­ность работы жестко отслеживаются;

· предложен проект, предусматривающий значительные улучше­ния; по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;

· видные деятели, рядовые граждане, широкие слои общественно­сти высказались в поддержку компании;

· существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

· планы компании на перспективу существенно обновлены;

· действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах ею персонала, партнеров и потреби­телей товаров иди услуг.

Выводы.

1. Кризисный PR – одно из основных направлений связей с общественностью. Кризисная ситуация характеризуется тремя параметрами: угроза существования, отсутствие времени, стресс у людей, отвечающих за управление в данной ситуации.

2. Существует несколько типологий кризисов, что связано с многомерностью кризисных ситуаций. Однако общим для всех типологий является акцент на возможности управления кризисами (включая прогнозирование, предотвращение и разрешение) средствами PR.

3. Фактор успешности при борьбе с кризисом – готовность к нему. Поэтому важно учитывать факторы вероятности кризисов, наличия команды по управлению ими, действенных коммуникаций с общественностью.