Методы создания формальных межфункциональных групп

 

Внедрение формальных межфункциональных команд, нацеленных на достижение определенных результатов, не является единовременным актом. Это постоянный или повторяющийся процесс, который предполагает осуществление следующих основных шагов руководством компании:

 

· Обеспечение поддержки высшего руководства (включая распределение необходимых ресурсов и организационную поддержку);

 

· Выбор и определение правильного проекта (постановка целей, связанных с решением основных проблем бизнеса);

 

· Выбор подходящей команды (обеспечение разнообразия функциональных навыков и баланса в осуществлении технической деятельности, способности разрешения конфликтов и принятии решений);

 

· Поддержка составления устава команды (контракта между командой и высшим руководством по поводу результатов, которые должны быть достигнуты);

 

· Обеспечение эффективного начала деятельности команды (включая рабочие связи, установление правил деятельности, формулировку миссии команды, график проекта, обеспечение тренинга, проведение собраний с управляющими и налаживание эффективных коммуникаций);

 

· Обеспечение связи целей команды и целей организации;

 

· Информирование других подразделений и сотрудников организации о начале деятельности команды.

 

 

 

1. Определение цели

 

Рабочие группы, созданные формальным путем, должны иметь четко определенную цель своей деятельности. Эта цель должна быть не только зафиксирована в количественных и качественных показателях, но и иметь временной график выполнения. В этом деятельность формальных групп схожа с работой над проектами. Во многих случаях команда самостоятельно устанавливает краткосрочные цели своей деятельности, соответствующие целям организации и утверждаемые руководством компании.

 

2. Определение полномочий

 

Необходимо определить масштаб деятельности и полномочия команд. Деятельность команды должна вписываться в планы деятельности компании и не препятствовать функционированию иерархической структуры управления. В большинстве случаев члены группы ответственны за объемы производства или сбыта, поддержание или улучшение качества продукции и услуг, уровень затрат и соблюдение графиков работы (а также, менее часто, за проведение собеседований и найм новых членов команды, оценку работы своих коллег, ремонт оборудования, контроль над процессами и т.д.).

 

3. Состав участников

 

Выбор участников группы - центральный момент для ее эффективного функционирования. В группу включаются представители тех функциональных подразделений, в которых имеется необходимая информация для ее работы. Предпочтительно, чтобы члены группы обладали не только разнообразными техническими навыками и были способны выполнять работу друг друга, но и имели навыки межличностного общения и работы в команде. В связи с этим часто формирование команд проходит в форме активного тренинга и деловых игр.

 

4. Разрешение конфликтов

 

При формировании групп желательно заранее предусмотреть механизмы управления конфликтами, вероятность которых при данной системе управления значительно повышается. Нельзя ожидать, что все конфликты, которые могут возникнуть внутри команды, а также между членами команды и другими подразделениями, будут решены в рабочем порядке силами команды. Это особенно справедливо в том случае, если конфликт возникает между руководителем команды и руководителем функционального подразделения. Во многих компаниях при формировании межфункциональных команд заранее определяется, кто из руководителей высшего уровня управления обладает полномочиями разрешения подобных конфликтов.

 

5. Система вознаграждения

 

Члены группы должны иметь стимулы к постоянному улучшению своих навыков, повышению качества продуктов или услуг, к своевременному решению проблем и т.д. Поскольку межфункциональная группа имеет единую для всех ее членов цель деятельности, естественно, что индивидуальное вознаграждение каждого члена группы должно быть связано с общей системой оценки результатов работы команды.

 

6. Выбор руководителя группы

 

Поскольку в группу входят специалисты разных функциональных направлений, к ее руководителю предъявляются высокие требования - он должен обладать достаточно широкими познаниями и способностями управлять сложным коллективом. Обычно полномочия лидеров групп весьма ограничены, поэтому очень важно, чтобы они обладали “способностью руководить без полномочий”. Уникальная идея, лежащая в основе межфункциональных групп, - это идея управления без полномочий.

 

В большинстве компаний основные полномочия сосредоточены в функциональной иерархии управления, которая остается и в т.н. горизонтальных организациях. Сохранение функциональных подразделений связано прежде всего с тем, что именно в них существуют возможности совершенствования функций. Именно руководители функциональных отделов, будучи специалистами высокого класса, способны обеспечить необходимый уровень качества в функциональных областях компании. Именно функциональные руководители оценивают квалификацию и приобретенные навыки новых работников, находятся в курсе всех технических нововведений и изменений технологии, определяют необходимость и направление обучающих и тренинговых программ для функциональных специалистов.

 

Полномочия руководителя межфункциональной группы определяются конкретной задачей, решаемой группой. Руководитель планирует деятельность команды, разрабатывает графики работ и систему стимулирования в рамках своих бюджетных полномочий, распределяет роли в команде, оценивает результаты работы членов команды. Руководитель группы ответственен за достижение ее целей, и его основная обязанность – обеспечить координацию и интеграцию работы всех членов команды.

 

Выбор руководителя группы, вероятно, является наиболее сложным решением при формировании межфункциональной команды, и большинство компаний испытывают трудности при поиске людей на эту роль. Причина состоит в недостатке людей, способных удовлетворить высокие требования, налагаемые на руководителя подобной команды.

 

Идеальные требования к кандидату на роль руководителя межфункциональной группы следующие:

 

· Он должен иметь опыт работы в нескольких организационных единицах, в разных функциональных областях;

 

· Он должен обладать навыками создания команд и руководства ими;

 

· Он должен иметь имидж лидера, быть способным влиять на действия людей без полномочий;

 

· Во многих случаях желательно, чтобы интегратор обладал углубленными специализированными знаниями в той функциональной области, которая является решающей для достижения целей команды.

 

Эти требования неизбежно предполагают выбор, чаще всего между людьми, обладающими способностями к межличностному общению и работе в команде, и техническими специалистами. В большинстве случаев, как свидетельствуют исследования, выбор производится в пользу способностей к межличностному общению, поскольку, как правило, руководитель группы имеет все возможности получить помощь в различных функциональных областях.

 

Опыт многих компаний по формированию межфункциональных групп свидетельствует о том, что наилучшие результаты дает практика “выращивания” руководителей с использованием таких методов, как ротация, и специальных видов тренинга. Другим способом разрешения данной проблемы является назначение на роль руководителя сразу двух или трех специалистов, обладающих разнообразными навыками.

 

 

Например, компания Digital Equipment Corporatiom использует трех менеджеров для руководства группой разработки нового продукта. Эта тройка - менеджер из НИОКР, менеджер из производственного отдела и менеджер из отделов продаж или маркетинга. В компании Kodak группой создания электронной фотографии руководят двое - менеджер из технологического отдела и менеджер из отделов маркетинга или финансов. Взятые вместе, они обладают знанием и опытом генерального менеджера.

 

 

Внедрение формальных межфункциональных групп осуществляется организациями последовательно, в течение нескольких стадий:

 

1. Оценка необходимости формирования и жизнеспособности группы.

 

2. Подготовка организации к работе в условиях горизонтальной координации. Пересмотр системы планирования, стимулирования и вознаграждения, контроля и оценки.

 

3. Выполнение плана по переходу к работе в условиях горизонтальной координации. Выбор членов команд, назначение руководителей, определение полномочий команд.

 

4. Интеграция команд в организацию. Отслеживание результатов интеграции деятельности команд в системы, процессы и процедуры в компании, а также в корпоративную культуру.

 

5. Поддержка развития команд. Предоставление возможностей постоянного улучшения навыков, оказание помощи и предоставление ресурсов, необходимых для улучшения деятельности групп.

 

Переход к горизонтальной организации на основе формальных команд никогда не протекает гладко. Существуют различные силы и обстоятельства, которые могут создать серьезные препятствия для эффективной работы команд. К основным причинам неудач межфункциональных команд можно отнести следующие:

 

· Отсутствие четкого обоснования для создания межфункциональных команд;

 

· Отсутствие лидерства в управлении командой;

 

· Недостаточная поддержка высшего руководства;

 

· Неадекватные системы планирования, стимулирования, оценки;

 

· Плохо разработанная система коммуникации внутри группы и между группой и другими подразделениями компании.

 

· Неспособность передачи достаточного объема полномочий командам.

 

· Неспособность создать иерархию команд или координировать работу команд другими способами.