Условия успеха Организационного Развития

 

Исследования успешности ОР как средства проведения запланированных изменений приводят к самым различным выводам. Вероятно, причина этого в том, что оценить влияние ОР программ очень сложно.

 

В течение многих лет агенты изменений анализировали ОР программы, которые не оказались успешными, для того, чтобы определить, почему они не принесли нужных результатов. Был сделан вывод о том, что причиной неудач является либо отсутствие условий развития в самой организации, либо в неверном применении программы ОР.

 

Можно выделить следующие условия, необходимые для успеха ОР:

 

1. Признание менеджерами, особенно высшим руководством, того, что в организации или в организационной единице существуют проблемы, требующие проведения изменений.

 

Там, где менеджеры не признают этого, они, скорее всего, не поддержат изменений. А без их поддержки ОР обречено на неудачу.

 

2. Привлечение консультанта ОР извне.

 

Агенты изменений, назначенные из числа сотрудников организации, имеют собственные интересы в организации, не обладают большим опытом, необъективны, не имеют власти проводить организационные изменения.

 

3. Демонстрация поддержки высшего руководства с самого начала осуществления программы ОР.

 

Люди относятся к изменениям более серьезно, если за этими изменениями стоят руководители высшего звена.

 

4. Быстрые успехи программы ОР.

 

После того, как осуществлены первые изменения в рамках программы ОР, и они оказались успешны, сотрудники организации обретают уверенность в необходимости проведения программы и поддерживают ее. Первые неудачи, конечно, могут произвести обратный эффект.

 

5. Обучение ОР сотрудников организации.

 

Изменения трудны для большинства людей. Часто усилия, направленные на изменения в рамках ОР, представляются сотрудникам как политические игры. Если сотрудники представляют себе ход процесса ОР, они в большей степени будут доверять программе и в меньшей степени ощущать, что ими манипулируют в своих целях.

 

6. Признание сильных сторон сотрудников.

 

Плановые изменения часто опираются на сильных, талантливых сотрудников организации. Такие сотрудники могут подрывать авторитет агента изменений как эксперта и учителя. Признание время от времени их талантов и их ценности как специалистов для фирмы могут снизить остроту проблемы.

 

7. Обучение агентов изменений из числа сотрудников организации.

 

Наличие опытных сотрудников внутри организации, способных самостоятельно осуществлять ОР изменения, особенно среди линейных менеджеров, способствует процессу изменений после того, как внешний эксперт завершает свою работу в организации.

 

8. Эффективное управление программой ОР.

 

Плановое изменение должно быть именно плановым для того, чтобы быть эффективным. Сотрудники организации теряют веру в эффективность изменений, если процесс плохо координируется, плохо контролируется, является хаотичным.

 

9. Измерение результатов.

 

Агенты изменений лучше справляются с процессом ОР, если имеют возможность вовремя получать все данные о достигнутых результатах.

 

 

Выбор агента изменений

 

Как только руководитель принимает решение о привлечении внешнего консультанта (агента изменений), он должен осуществить выбор конкретного человека. "Уверен ли я в том, что привлекаю хорошего специалиста, и где его взять?" - вот те вопросы, которые задает себе руководитель.

 

При проведении собеседования с агентом изменений руководитель должен составить собственное представление о нем по следующим вопросам:

 

1. Могу ли я найти с ним общий язык? Откровенны ли мы друг с другом? Говорим ли друг другу то, что должны сказать? Очень важно, чтобы руководитель и агент изменений могли работать вместе. Только они сами могут это определить.

 

2. Понимает ли агент изменений внутреннюю жизнь компании? Если он наивен и ориентируется лишь на книжные знания, он, скорее всего, сам будет создавать проблемы, убеждая людей в том, что им следует делать, или распространяя информацию, которая может оказаться вредной.

 

3. Представляет ли себе агент изменений, о чем он говорит, когда он описывает, как работают рабочие группы?

 

4. Имеет ли агент изменений коммуникационные способности? Как он будет справляться с острыми моментами, возникающими в ходе дискуссий?

 

5. Очень важным показателем является опыт агента изменений. Руководитель обычно желает знать, где агент изменений получил свое образование, однако наиболее хорошими специалистами становятся после приобретения опыта практической деятельности. Руководители обычно входят в контакт с теми менеджерами, которые уже пользовались услугами агента изменений и просят дать рекомендации.

 

6. Найти хорошего агента изменений могут помочь другие менеджеры, коллеги, с которыми у руководителя налажены хорошие взаимоотношения.

 

 

Несколько правил для менеджеров:

 

1. Самое большое сопротивление изменениям в организации оказывают люди, которые, занимая в компании ответственные должности, предпочитают уже сложившийся организационный дизайн. Существует, по крайней мере, два способа преодолеть это сопротивление:

 

· В самом начале процесса обсудите с другими менеджерами компании, какие типы организационного дизайна могут быть применимы для осуществления выбранной стратегии компании. Такое обсуждение дает возможность менеджерам расширить свой кругозор и начать процесс обдумывания тех альтернатив построения компании, которые могут привести ее большей эффективности ее деятельности.

 

· Смените или переместите тех руководителей, которые не желают принимать новый дизайн. Это не означает, что не могут быть использованы "промежуточные" решения, предполагающие некоторые коспромиссные варианты. В конечном итоге следует выбрать наименее разрушительный для фирмы подход.

 

2. Одним из ключевых факторов окружения, которые должны быть приняты во внимание при организационном построении, являются рынки, обслуживаемые фирмой. Постоянный мониторинг клиентов, конечных пользователей, каналов распределения помогает менеджерам понять необходимость проведения изменений в организационном дизайне.

 

3. Малые фирмы осуществляют изменения в организационном дизайне (особенно в структуре) гораздо чаще, чем крупные. Малые, быстро растущие фирмы обычно осуществляют переход от функциональной структуры к дивизионной структуре для того, чтобы облегчить управление несколькими продуктовыми линиями. Затем они осуществляют переход обратно к функциональной структуре для создания возможностей большего контроля и достижения большей прибыльности.

 

Менеджерам, которых приглашают помочь принять решение о дизайне организации, или части ее, необходимо помнить следующее:

 

1. Обычно менеджеры выбирают те организационные структуры, с которыми они знакомы. Так, менеджер по продажам, работающий в территориальной организации и продающий наряду со своими коллегами весь спектр товаров, очевидно, предпочтет такую структуру структуре дивизионной, в которой каждый обслуживает лишь одну продуктовую линию. Поэтому следует тщательно взвешивать все обоснования организационных изменений.

 

2. Понятие "власти" в организации часто имеет негативный оттенок. Тем не менее, менеджеры всегда учитывают то, какие источники власти в организации создают альтернативные организационные дизайны. Не следует негативно воспринимать власть в организации.

 

3. Если Вас пригласили помочь реорганизовать компанию, будьте готовы к тому, чтобы рассматривать несколько организационных структур, поскольку многие компании используют разные структуры для разных областей деятельности.

 

4. Рассмотрите возможность использования временных структур, таких как проектных групп и команд выхода из кризиса, для того, чтобы работать в условиях изменяющихся технологий, рынков и окружения. Члены команд могут входить и выходить из команд по несколько раз в год.

 

5. Если изменения в фирме должны произойти быстро, рассмотрите возможность введения в организационный дизайн людей извне. Например, приглашение крупнейших покупателей в команды развития продукта или поставщиков в команды развития технологии и качества часто оказывается очень полезным.

 

 

Несмотря на то, что менеджеры очень серьезно изучают необходимость привлечения внешнего консультанта для решения внутренних проблем, они должны быть готовыми к тому, чтобы самим заниматься организационным развитием в своей ежедневной работе. Нижеследующие правила помогут менеджерам создать вокруг себя окружение, быстро реагирующее на изменение условий существования компании.

 

1. Создайте такую атмосферу, при которой члены рабочей группы могут поднимать проблемы и обсуждать их друг с другом на собраниях группы. Хороший способ добиться этого - обсудить проблему с глазу на глаз с ключевыми людьми в группе до начала собрания. Это облегчит обсуждение проблемы в рабочей группе и вызовет больше доверия.

 

2. Задавайте вопросы и поднимайте проблемы, не обращаясь к кому-либо в отдельности. Чаще отвечают на вопросы типа: "Каковы основные проявления этой проблемы?", чем на вопросы типа: "Как эта проблема касается лично Вас?"

 

3. Поощряйте подчиненных к тому, чтобы они регулярно обращались к Вам неофициальным путем. Например, обедайте с ними поочередно. Стимулируйте обсуждение проблем.

 

4. Используйте групповые собрания для того, чтобы найти подтверждение Вашей точки зрения. Вы говорите: "Мне представляется, что проблема состоит в том-то и том-то". Если сотрудники соглашаются с Вашим мнением, они разделят Ваши заботы и примут проблему как свою.

 

5. Нужно быть уверенным в том, что сотрудники действительно соглашаются с Вашим мнением. Один из способов удостовериться в этом - спросить их, как эта проблема касается их самих.

 

6. Вовлекайте в обсуждение робких и скромных людей. Это даст им чувство вовлечения в работу и причастности к решению проблемы, и может привести к принятию более взвешенного решения.

Выводы

 

Необходимость адаптации к внешнему окружению, частого пересмотра целей и задач деятельности организации заставляет компании осуществлять организационные изменения, которые могут быть частичными (связанными с отдельными блоками управления) или комплексными (изменения всего организационного дизайна). В современном быстро меняющемся мире процесс организационных изменений превращается в постоянный процесс пересмотра методов и инструментов управления, а нередко и самой концепции ведения бизнеса.

 

Наиболее распространенным подходом к осуществлению крупномасштабных изменений в настоящее время является концепция Организационного Развития, предусматривающая использования методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки.

 

В процессе внедрения организационных изменений различают определенные фазы, имеющих различные цели и требующих применения разных методов и инструментов оценки текущего состояния дел в организации, проведения изменений и контроля над их результатами.

 

Активное использование разнообразных методов проведения изменений в организации связано, прежде всего, с необходимостью преодолевать неизбежное сопротивление сотрудников проведению изменений. Наиболее высокие результаты процесса изменений показывают те организации, которые последовательно придерживаются определенных шагов (этапов), предусматривающих постепенное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений по планируемым изменениям и в процесс их проведения.

 

Большую роль в эффективном осуществлении изменений играет выбор агента изменений, возглавляющего этот процесс. От навыков и способностей агента изменений, а также от его умения использовать разнообразные методы Организационного Развития, во многом зависит то, насколько гладко и безболезненно будет проходить процесс организационных изменений.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Как часто могут происходить изменения в организации? С чем это связано?
2. Дайте определению методу Организационного Развития.
3. Каковы основные направления планируемых (проактивных) изменений?
4. Приведите аргументы «за» и «против» участия сотрудников в компании при планировании организационных изменений.
5. Охарактеризуйте три фазы изменений: размораживания, изменений, замораживания.
6. Какие цели преследует руководство организации, осуществляя фазу размораживания? Какие методы при этом могут использоваться?
7. Какие инструменты и методы, по Вашему мнению, можно применять на стадии замораживания организационных изменений?
8. Каковы причины сопротивления изменениям в организации? Какие из них Вы считаете наиболее трудными для преодоления?
9. Каким образом можно снизить степень сопротивления работников изменениям?
10. Перечислите основные шаги процесса Организационного Развития.
11. Какие методы диагностики используются для оценки общей ситуации в организации и выработке предварительных рекомендаций по ее улучшению?
12. Каков смысл и значение выработки «своего» решения проблемы?
13. Кто может выполнять функции агента изменений в компании?
14. Какими качествами должен обладать агент изменений?
15. Объясните смысл метода номинальной группы. В каких случаях, по Вашему мнению, этот метод Организационного Развития может применяться наиболее эффективно?
16. Что представляет собой метод анализа силового поля? С какой целью он используется?
17. Насколько важно, по Вашему мнению, оценить стиль управления менеджеров при проведении организационных изменений? Объясните основные характеристики стиля управления по методу решетки управления.
18. Каковы основные условия успеха организационных изменений?