Идентифицировать задачи, образующие стратегию

- Стратегия, рассчитанная на несколько лет, конкретизируется в определенных задачах, выполнение которых послужит базисом исполнения стратегии. Например, вышеуказанную стратегию можно конкретизировать, определив такие задачи: "Рост продаж компании в текущем году минимум на 5 процентов выше роста рынка", "Увеличение повторных продаж до 50 процентов".

Определить ключевые области знаний, которые будут являться факторами успеха для выполнения задач, образующих стратегию

- При реализации конкретной задачи прежде всего необходимо определить необходимые ресурсы. Например, для реализации перечисленных задач необходимо внимательно отслеживать такие показатели внешнего структурного интеллектуального капитала, как стоимость брэндов, количество положительных отзывов клиентов и т.д.

 

Разработать эффективные методы оценки ключевых областей знаний

- Что не оценивается, тем не управляют. Если перед нами стоит задача эффективно управлять интеллектуальным капиталом, нужно научиться эффективно его оценивать. Необходимо разработать методы оценки, которые реально показывают динамику ценности. Как сами индикаторы, так и методы их оценки (количественные или качественные) будут зависеть от многих факторов и будут различны для разных компаний. Общий метод, чаще всего используемый сегодня, называется balanced scorecard и представляет собой, по сути говоря, удобную для принятия решений реализацию предопределенного многофакторного анализа, где на нижней ступени вводятся конкретные показатели-индикаторы, агрегируемые затем на более высоком уровне, с учетом своего удельного веса, в определенные индексы, позволяющие судить о ценности той или другой области знаний. Многие информационные системы для управления предприятием (ERP) в своем комплекте имеют подобный модуль.

Разработать комплекс мер для максимизации интеллектуального капитала

- Некоторые способы достичь большего, начав использовать больше, чем стандартные "7 процентов серого вещества", уже были описаны. В реальности уже практикуется достаточно большое количество эффективных методов.

- Все больше и больше компаний строят свои конкурентные преимущества на интеллектуальных активах. Достичь этого можно, только научившись по-настоящему управлять ими. Все чаще в советах директоров встречается позиция вице-президента по интеллектуальному капиталу, все чаще в заметках к годовым финансовым отчетам появляется анализ текущего состояния интеллектуального капитала и его динамики. И, наконец, самое интересное - это дает реальные результаты...

Алексей Симулин - заместитель финансового директора по развитию и правовому обеспечению группы компаний "Марвел".

 

 

Провода вместо бумаг

GE переводит бизнес в Интернет

 

Источник: журнал Компания, №26, 2001 г.

Автор: Влад Гринкевич

 

 

General Electric пересмотрела свою стратегию в области Интернет-бизнес. По мнению руководителя GE Джека Уэлча, Интернет – это не только среда для закупок и продаж: Интернет в состоянии коренным образом изменить правила ведения бизнеса. GE намерена отныне вести все бизнес-процессы через Интернет.

 

Пионеры

 

На волне Интернет-бума в конце 90-х тысячи фирм пытались извлечь коммерческую выгоду из существования Сети. И небезуспешно. На фоне моды на дот-комы казалось, что крупные традиционные компании оказалось не у дел. Монстры стояли в стороне от Интернет-бума. Первым офф-лайновым гигантом, вторгшимся в Интернет, стала General Electric под руководством директора-реформатора Джека Уэлча. Пока эксперты рассуждали о невеселых перспективах «узника старой экономики», предрекая компании уход ведущих менеджеров и даже распад корпорации, Уэлч приказал своим сотрудникам штурмовать Интернет, объявив его главным приоритетом в своей работе. В конце 1997 года была собрана команда из продвинутых молодых специалистов, которым поручили сделать первые наброски того, что может дать Интернет для GE.

 

Пионером в Интернете стало подразделение GE Plastic. Эта компания первой в структуре GE начала размещать информацию о своих товарах на сайте Polymerland.

 

Однако полученные результаты оправдали ожидания компании далеко не в полной мере. В 2000 году объем онлайновых продаж GE составил $7 млрд – 5% от общего дохода компании в;130 млрд (много меньше намеченных 30%). Сказалась неподготовленность многих клиентов и партнеров GE – типичных представителей «старой экономики». В этой ситуации GE продемонстрировала преимущества крупной компании, способной вкладывать немалые средства не только «в себя», но и в развитие электронных технологий своих партнеров.

 

«Здесь кто-то лишний»

 

По итогам 2000 года GE пересмотрела стратегию в области Интернет-бизнеса. Теперь GE намерена менее агрессивно наращивать объем онлайновых продаж и сосредоточиться на внедрении цифровых технологий в менеджменте. Поворот произошел после того, как глава подразделения по строительству локомотивов продемонстрировал высшему руководству компании, каким образом ему удается сокращать расходы на командировки сотрудников благодаря использованию простых онлайновых инструментов.

С использованием Интернета предполагаемая экономия в 2001 году, по мнению «избранного президента» GE Джеффри Иммельта, должна составить $1,6 млрд. В ближайшие два года GE намерена сократить свои накладные расходы на 50%.

 

Внедрение цифровых технологий позволяет специалистам GE, разбросанным по всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того, GE может вести круглосуточный мониторинг произведенного компанией оборудования, которое установлено в медицинских клиниках и в других компаниях. GE собирается предоставить своим партнерам необходимое программное обеспечение и даже провести обучение персонала.

 

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе Сети создана система, которая сокращает срок проведения платежей. Ежегодная кредиторская задолженность GE, по мнению руководителей компании, уменьшится при этом на 12%. К четвертому кварталу 2001 года GE планирует проводить электронные расчеты со всеми поставщиками.

 

Новый подход радикально меняет работу руководителей корпорации. Теперь топ-менеджеры GE могут общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Указание президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно отправлено. Сотрудники могут получать корпоративную информацию, минуя иерархические барьеры, что как нельзя лучше вписывается в программы GE по борьбе с бюрократией. Критерием оценки менеджеров в новых условиях становится их способность работать с Интернетом. Как заметил Дэвид Калхаун, глава отделения по производству авиационных двигателей в Ивендейле: «Если кто-то не может работать на компьютере без посторонней помощи, то он здесь явно лишний».

 

Оперативные данные обновляются каждые 15 минут (раньше на это уходило несколько дней) и моментально поступают к топ-менеджерам компании. Те могут тут же вносить поправки в работу менеджеров на местах. Президент GE по информационным технологиям Генри Райнер полагет, что по мере перевода в Сеть все больших объемов бизнеса в компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок и, возможно, административных и офисных зданий. Райнер сомневается даже в необходимости существования головного офиса: «Всеобъемлющие сетевые коммуникации в один прекрасный день позволят нам обходиться и без него». По мнению Райнера, надо лишь заранее ответить на вопрос: «Как далеко мы хотим зайти?»

 

Без бумаги

 

Радикальные изменения в менеджменте столь крупной корпорации привлекают внимание многих аналитиков. Комментируя внедрение цифровых технологий в управление компанией, финансовый аналитик Merrill Lynch Джинни Террил отмечает: «Главным открытием стало то, что Интернет прежде всего является орудием для повышения производительности и лишь во вторую очередь инструментом продаж и закупок».

 

Глава московского представительства корпорации Sun Сергей Тарасов полагает, что именно глубина проникновения Интернета в рабочие процессы компании (а не то, сколько денег заработано с помощью Сети) и является главным показателем освоения компанией цифровых технологий. Тарасов предлагает следующую градацию этого процесса: электронное письмо получает статус документа; распоряжения передаются по Сети; сбор и обработка отчетности осуществляется через Интернет; взаимодействие с партнерами происходит без бумаг; финансовые поручения идут через Сеть, сделки заключаются в Интернете; наконец, при помощи современных средств связи все делается не со своего основного рабочего места.

 

Сергей Тарасов считает, что на пути полного перевода бизнеса «на цифру» немало объективных препятствий. Например, взаимодействие с партнерами и с государственными организациями требует бумажной документации, поскольку есть много сфер деятельности, в которых e-mail не является документом. Даже в США 95% информации на сегодняшний день хранится именно на бумаге.

 

По мнению The Wall Street Journal, преобразования, проводимые в GE, сократят время на бумажную работу, но при этом приведут к гораздо большей централизации управления и ослаблению самостоятельности подразделений. В ответ на это Генри Райнер говорит: «При всей критике, которую я слышу то из одного, то из другого отделения компании, я должен сказать, что нынешние перемены – это только начало».

 

Генеральный директор московского офиса Intel Александр Наволокин считает, что сами по себе цифровые технологии не могут увеличивать или уменьшать самостоятельность подразделений, поскольку они всего лишь инструмент, пусть и эффективный. Intel сейчас является одним из лидеров Интернет-бизнеса, а в будущем планирует стать «стопроцентно электронной корпорацией».

 

Сказка о попе и работнике

Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки

 

Источник: журнал Компания №206, 2002 г.

Автор: Наталья Кротова

 

 

Идея разделения функций собственника и менеджера в последнее время стала крайне популярной. Возникает даже такое ощущение, что российские владельцы крупных компаний всенепременно должны сдать дела наемным профессионалам и немедленно переехать на Канары. Тем не менее собственники отходят от дел не слишком охотно, предпочитая не выпускать из своих рук контроль за бизнесом.

На самом деле дистанционно своим бизнесом пока мало кто управляет (если не считать тех граждан, которых «дистанцировали» от их собственности насильно) – например, Борис Березовский или Михаил Черной. Дело в том, что российский бизнес существует немногим более десяти лет. Владельцы компаний получили собственность не по наследству, а благодаря собственному предпринимательскому таланту. К тому же многие из них находятся в самом расцвете сил и совсем отходить от дел, чтобы просто «стричь купоны», не собираются. Тем не менее от каждодневного оперативного управления бизнесом многие предприниматели отошли, предпочитая теперь называться «инвесторами».

Распространена точка зрения, что совмещение функций менеджера и собственника оправданно лишь на этапе развития компании, когда бизнес можно эффективно поддерживать за счет финансовых потоков от текущих операций. Как только масштаб предприятия начинает требовать более серьезных финансовых ресурсов, которые можно привлечь через заимствования на финансовом рынке, собственнику лучше передать оперативное управление компанией наемным топ-менеджерам. То же самое стоит сделать и в том случае, если по мере расширения бизнеса собственник вдруг начинает чувствовать, что с новым кругом задач он уже самостоятельно справиться не в силах. Партнер «БКГ консалтинг менеджмент» Анна Белякова говорит: «При совмещении функций менеджера и собственника есть вероятность возникновения отрицательных эффектов. Например, собственник из личных соображений может не захотеть работать с теми или иными поставщиками. Или был такой случай: собственник «старой формации» решил отказаться от участия в тендере, подозревая, что победить в нем можно только с помощью взятки. Это был моральный выбор собственника. Однако зачастую российский бизнес таков, что приходится либо принимать «неморальные» правила игры, или нести финансовые потери». Анна Белякова говорит, что многие бизнесмены не хотят обращаться за помощью к консультантам, полагая, что тем самым они прямо признаются в собственной слабости: «На самом деле это свидетельствует об их силе. Это значит, что собственник точно определил, в чем его проблема, и пытается подобрать соответствующий персонал для ее решения».

Зачем они нужны

Одним из первых в России такую силу продемонстрировал глава ростовской корпорации «Глория джинс» Владимир Мельников (его компания контролирует треть российского рынка детской джинсовой одежды). Он стал нанимать на работу иностранных менеджеров еще в начале 1990-х. Эти управленцы получили большие полномочия и практически полностью перекроили организацию бизнеса в «Глория джинс».

У Мельникова успели поработать приверженцы разных управленческих традиций. Главным дизайнером компании, к примеру, работает итальянец Рудольфо Барбьерри. Каждая формация менеджеров привнесла в компанию собственное видение бизнеса и элементы своей корпоративной культуры. Недавно Мельников сам побывал в США, где окончил специальные курсы, на которых собственников учат правильному взаимодействию с менеджерами. Любопытно, что после этого в «Глория джинс» наступил этап российского топ-менеджмента. В марте Мельников назначил 7 новых директоров компании. Большинство из них выросли из помощников западных профессионалов. Например, директор по маркетингу Лариса Лаврова начинала с того, что была переводчиком у прежнего директора по маркетингу Питера Исбестера.

Таким же образом два года назад поступил владелец и председатель совета директоров компании «Руст» Рустам Тарико. Для налаживания регулярного менеджмента Тарико взял на работу датчанина Яна Анкерсена, ранее распространявшего «Стиморол» и «Дирол» через Dandy Distribution. Через полгода Анкерсена уволили, а на его место взяли бывшего топ-менеджера российского представительства PepsiCo Владимира Дударева.

Глава ЮКОСа Михаил Ходорковский тоже говорил в одном из интервью: «У меня была большая дискуссия с отцом о том, может ли заниматься делом равнодушный человек или делом надо заниматься с эмоциями. Я лично сторонник равнодушного профессионала. Менеджер компании не должен быть эмоциональным. Потому что если есть личные привязанности, то они мешают тебе избавляться от симпатичных, но неэффективных видов бизнеса. Равнодушный профессионал – вещь очень полезная для зрелого, устоявшегося бизнеса. Что же касается меня лично, то я, напротив, более продуктивен на этапе выстраивания бизнеса. И именно поэтому на определенном этапе развития компании я должен быть заменен равнодушными профессионалами».

Что им нужно

Устоявшихся границ при делегировании полномочий от собственника к менеджерам не существует. Очевидно лишь, что за владельцем остается право принимать окончательные решения по крупным сделкам, а также назначение топ-менеджеров компании.

Однако если наемные менеджеры недостаточно мотивированы для эффективной работы в компании, они могут покинуть ее, и уход таких профессионалов нанесет бизнесу очевидный урон. Кстати, говорят, что гендиректор «Глория джинс» Оливер Вуд (бывший топ-менеджер компании Levi’s) покинул ростовскую компанию через 4 месяца, решив, что предоставленных в его распоряжение ресурсов недостаточно. Вуд, как и большинство западных менеджеров высокого класса, привык к высоким затратам на представительские расходы и непременному социальному пакету (возможность летать по выходным домой в США, оплата личных расходов и т.д.). Анкерсен же, по слухам, покинул «Руст» в том числе и потому, что его не устроила величина компенсационного пакета – зарплаты и бонусов.

Кроме того, для наемных топ-менеджеров, особенно молодых, очень важны карьерный рост и возможность удовлетворить свои амбиции. Если собственник не предоставляет таких условий, то менеджер может поискать лучшей жизни в других компаниях. Довольно часто такая картина наблюдается в банковской отрасли. Например, председатель правления питерского Промстройбанка Ольга Казанская в прошлом году перешла в банк «Петровский» отчасти потому, что владелец «Петровского» Андрей Мельниченко предоставил Казанской большую свободу действий, чем глава ПСБ Владимир Коган.

В нефтяной компании «ЛУКойл» многочисленные акционеры предоставили практически полную свободу действий президенту компании Вагиту Алекперову – талантливейшему отраслевому менеджеру страны. Но у подобной политики есть и оборотная сторона: в компании практически нет молодых и агрессивных топ-менеджеров. При этом у всех топ-менеджеров «ЛУКойла» более чем приличные социальные пакеты.

При формировании стиля управления в «ЛУКойле» руководствовались рекомендациями крупных западных консультантов. Видимо, собственники «ЛУКойла» выбрали консервативный тип управления, какой исповедует, к примеру, Shell, – этакое «бизнес-министерство». По мнению одного из собеседников «Ко», «бюрократическая» организация бизнеса, безусловно, страхует компанию от ошибочных решений менеджеров. Если эта компания крупная, то ошибки могут стоить миллиарды долларов. Однако при такой модели организации бизнеса размывается ответственность за принятое решение. О своих амбициях в «ЛУКойле» стоит забыть.

Самое главное отличие акционеров от менеджеров в том, что наемный сотрудник мыслит короткими временными категориями, ограниченными сроками действия контракта. Акционер же думает о своей компании как о чем-то вечном: ее же еще надо сохранить для наследников.

В России курсы акций даже крупных компаний пока нестабильны, и не совсем понятно, насколько компенсация такого рода воодушевит наемного работника. Поэтому собственники также могут мотивировать топ-менеджеров кусочком от своего бизнеса. В ЮКОСе, «Вымпелкоме» и компании IBS менеджерам предлагают опционы – права на выкуп небольшого пакета акций компании. Этот метод мотивации более всего распространен в США. Считается, благодаря опционам изначально разные интересы акционеров и наемных менеджеров начинают совпадать.

Наконец, в агрессивных крупных российских компаниях существует институт управляющих партнеров, получающих часть от прибыли. Например, в «Группе МДМ» основных акционеров двое – Андрей Мельниченко и Сергей Попов (они же и топ-менеджеры). Но руководители входящих в состав группы отраслевых холдингов (угольного, трубно-металлургического, минерально-химического) являются управляющими партнерами «Группы МДМ». У партнеров достаточно большие полномочия. Например, они абсолютно самостоятельно взаимодействуют с органами власти и бизнес-средой в тех регионах, где расположены их предприятия.

В несколько другой форме такая практика реализуется в «Альфа-групп» и «Сибнефти». В компаниях, входящих в «Альфа-групп», у некоторых топ-менеджеров есть пакеты акций. Однако доход они, судя по всему, могут получать и в виде процента от прибыли. В «Сибнефти» же топ-менеджеры из числа совладельцев получают вознаграждение в форме очень больших дивидендов.

Кроме того, собственник может мотивировать топ-менеджеров высокой корпоративной культурой компании. В апреле 2002 года на собрании акционеров компанию «Северсталь» преобразуют в «Северсталь групп», и Алексей Мордашев наконец поменяет должность гендиректора металлургического комбината на пост председателя совета директоров многопрофильной группы. По словам директора департамента по связям с общественностью «Северстали» Дмитрия Афанасьева, раньше Мордашеву «было удобно одновременно быть владельцем и менеджером: в период приватизации и конфликтов за собственность акционер доверял менеджеру как самому себе». Теперь он делегирует оперативное управление группой своей команде. Дополнительным стимулом для наемных менеджеров «Северстали» является доброжелательная атмосфера в коллективе. А после преобразования «Северстали» все топ-менеджеры Алексея Мордашева станут «топами» федерального значения.

Доверчивый вы наш…

Еще одной проблемой взаимоотношений собственников и топ-менеджеров является уровень доверия к наемному сотруднику. Например, компания Procter & Gamble никогда не берет на работу топ-менеджеров через кадровые агентства – опасается.

Один из наших бизнесменов по-своему объясняет подобный подход: «Когда мне необходимо подобрать управляющего, я обращаюсь за рекомендациями к знакомым. В кадровые агентства заказ на такой персонал я не делаю. Как можно проверить абсолютно чужого человека, хоть и с самым шикарным послужным списком? И как ему доверить свое предприятие? Самое главное, что ошибка может быть обнаружена слишком поздно. Приходится учиться на собственных и на его (менеджера) просчетах. Если его ошибки обходятся нам уж очень дорого, мы его заменяем. Если ошибки исправимы, то терпим, понимая, что частая смена руководителей ни к чему хорошему не приведет. Тем более что нами проверено на опыте: человек адаптируется к новому месту не менее полугода».

На сайте «Бизнес-доверие» цитируется мнение по этому поводу одного из украинских бизнесменов: «Я и мои коллеги не являемся профессионалами в той отрасли, предприятия которой мы покупаем и продаем. Поэтому каждый раз, покупая завод, мы сталкиваемся с необходимостью найма управляющего. А поскольку имеем дело с машиностроительными предприятиями, нам зачастую приходится оставлять в управляющих старых («красных») директоров. Молодых специалистов такого профиля на Украине еще нет. «Красные» же директора зачастую работают по старинке: завышают нормы необходимого сырья (на 10% – 20%) и т.д., то есть попросту воруют. Но мы вынуждены с этим мириться. Если не будет их, то кто будет руководить такими предприятиями? Кроме того, где гарантия, что и молодой не станет через какое-то время воровать? Изредка, чтобы избежать воровства, мы берем в партнеры директоров выкупленных предприятий, выделяем им долю. Думаю, оптимальный вариант «создания» толкового управляющего – это когда человек вырастает на предприятии, полностью проникаясь его интересами. Я не люблю менеджеров-наемников – тех, кто поработал в одной компании, потом перешел в другую, а потом в третью… Таким менеджерам наплевать на саму компанию».

Собственно, в последней фразе сформулировано «от противного» то необходимое условие, соблюдение которого позволяет владельцу компании быть спокойным за свой бизнес, переданный в чужие руки. Менеджер должен быть заинтересован в развитии и успехе предприятия. А уж каким образом пробудить в нем этот интерес – решать собственнику. Очевидно лишь, что те жертвы (в виде доли прибыли, пакета акций, уровня расходов на оплату), на которые придется пойти собственнику, должны компенсироваться более эффективной работой компании.

«Цена ошибки»

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компании переживает, достигнув оборота в $15 млн, второй – при обороте в $120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% – 20% годового оборота. Если оборот $15 млн, то цена ошибки – от $1,5 млн до $2 млн, а при обороте в $120 млн потери от ошибки исчисляются уже $20 млн – $25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $1,5 млн при обороте в $15 млн еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, все-таки я не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $300 млн? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $300 млн».

 

Новые возможности

 

Источник: журнал TopManager №14, 2002 г.

Автор: Татьяна Скворцова

 

В последние годы все большее число российских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем.