Влияние интеграции на достижение целей организации

 

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменения моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей.

 

Выбрав в качестве образцов три наиболее эффективные компании в каждой из рассматриваемых отраслей, Лоуренс и Лорш получили следующие данные по системе их управления:

 

	Переработка пластмасс	Производство упаковки для пищевых продуктов	Производство стандартной тары
Процент дохода от новых продуктов	35%	15%	0%
Координация	Иерархия	Иерархия	Иерархия
Дополнительные механизмы координации	Добровольные группы Формальные группы на 3-х уровнях Интегрирующие отделы	Добровольные группы Формальные группы Интегрирующие роли	Добровольные группы
Процент интеграторов / менеджеров	22%	17%	0%

 

 

Из данных таблицы следует, что наиболее сложная система координации деятельности наблюдалась в наиболее эффективно работавшей компании по переработке пластмасс. В этой компании использовались такие механизмы координации, как создание добровольных (неформальных) групп, интегрирующих отделов для управления продуктами. 22% менеджеров этой компании были заняты в процессе интегрирования деятельности различных подразделений.

 

В ходе анализа полученных сведений Лоуренс и Лорш выявили следующие характеристики управления рассмотренных фирм:

 

· Механический и органический дизайн подразделений

· В отрасли переработки пластмасс наиболее органический дизайн имели исследовательские подразделения, в основном ориентировавшиеся долгосрочную перспективу развития продукции фирмы и действовавшие в условиях достаточно высокой неопределенности. В этих подразделениях менеджеры высоко ценили свой персонал и уделяли большое внимание системам мотивации.

 

· Производственные подразделения, с другой стороны, по очевидным причинам, ориентировались на достижение краткосрочных целей, связанных с объемами выпуска, уровнем затрат, качеством и поставками. Эти подразделения в основном действовали в относительно стабильном окружении и имели механический дизайн. Производственные отделы оказались формально более структурированными, имели меньше уровней в своей иерархии, чем другие отделы в фирмах этой отрасли. В силу достаточной четкости производственных задач менеджеры производственных отделов осуществляли управление на основе заданий.

 

 

· Подразделения продаж по уровню неопределенности своего окружения находились между подразделениями исследований и производственными отделами. Они действовали в относительно стабильных условиях и свои основные задачи видели в поддержании соответствия объема выпуска получаемым заказам.

 

· Степень дифференциации

 

· В фирмах по изготовлению тары была выявлена наименьшая степень дифференциации отдельных функциональных единиц.

 

· В фирмах по переработке пластмасс наблюдалась наибольшая степень дифференциации.

 

· Фирмы по выпуску упаковки для продуктов питания находились где-то посередине.

 

· Степень интеграции

· По уровню интеграции значительных расхождений между фирмами различных отраслей не наблюдалось.

 

 

· Методы достижения интеграции

 

· Исследования в отрасли переработки пластмасс подтвердили необходимость выработки мер по формальной интеграции функциональных единиц, например маркетинга и научных исследований, для того чтобы можно было испытывать вновь разработанную или модифицированную продукцию. Практически интеграция стала настолько необходимой, что все организации по переработке пластмасс формально создали подразделения, на которые была возложена ответственность за интеграцию отдельных функциональных единиц.

 

· В отрасли производства упаковки для пищевой промышленности была обнаружена меньшая степень формальной интеграции, чем в переработке пластмасс. В различных отделах роли интеграторов выполняли отдельные менеджеры, а не специальные подразделения.

 

· В отрасли производства тары интеграция осуществлялась через управленческую иерархию при некотором использовании прямых контактов между функциональными менеджерами.

 

· В эффективно работавших фирмах интеграция достигалась путем решения проблем через открытые конфликты. При этом в отраслях переработки пластмасс, упаковок для пищевой промышленности и производства тары конфликты разрешались по-разному. В отрасли переработки пластмасс с ее высокой степенью дифференциации отдел интеграции оказывал существенное влияние на разрешение конфликтов между отделами. В фирмах отрасли производства упаковок для пищевых продуктов, где не было формальных подразделений по интеграции, менеджеры из отделов маркетинга и научных исследований приобретали большее влияние в разрешении конфликтов между отделами. В производстве тары менеджеры отделов маркетинга и производственного оказались самыми влиятельными в силу особого значения задач производственного планирования и обслуживания покупателей.

 

Обобщив результаты исследования, Лоуренс и Лорш пришли к следующим основным выводам:

 

· Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения, и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается.

 

· Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и тем сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь.

 

· В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие фирмы не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы.

 

Исследователи обнаружили также сходство в разрешении конфликтов между отделами. Особую значимость имело то обстоятельство, что во всех рассмотренных отраслях экономики менеджеры, наиболее активно вовлеченные в процесс интеграции и разрешения конфликтов, пользовались репутацией особо компетентных и знающих людей. Их влияние в первую очередь основывалось на знаниях и опыте.

 

Исследования Лоуренса и Лорша оказались в числе первых исследований организации бизнеса, которые выявили важное значение горизонтальной координации в деятельности компаний, а также показали эффективные механизмы согласования деятельности различных функциональных подразделений организаций.

 

 

Джеймс Томпсон

 

Историческая справка

Джеймс Томпсон (1920-1973), видный американский социолог, родился в Индианополисе, США. Его академическая карьера в области социологии и администрирования бизнеса связана прежде всего с работой преподавателя в Университете Вандербилта. Основные работы Томпсона связаны с изучением организаций как социальных систем, а также с вопросами управления изменениями и развитием организаций. Наиболее значимой работой Джеймса Томпсона считается книга "Организации в действии" (1967 г.).

 

 

Выводы Лоуренса и Лорша о закономерностях построения организаций в зависимости от характера окружающей среды были дополнены исследованиями Джеймса Томпсона.

 

В книге “Организации в действии” (1967 г.) Томпсон предлагает следующую классификацию типов взаимозависимости структурных подразделений компаний:

 

· “Коллективная взаимозависимость ” (Pooled interdependence)

Каждое подразделение организации осуществляет относительно автономную деятельность, при этом достижение целей подразделениями позволяет достичь общую цель компании.

 

· “ Последовательная взаимозависимость ” (Sequential interdependence)

Достижение общей цели требует прямого взаимодействия между отдельными частями организации.

 

· “ Обратная взаимозависимость ” (Reciprocal interdependence)

Результаты деятельности одних подразделений являются входными ресурсами для других подразделений.

 

Определение типа взаимозависимости подразделений необходимо, как считал Томпсон, для разработки системы координации их действий. “Коллективная” взаимозависимость может быть реализована через стандартизацию операций, установление четких правил и процедур. “Последовательная” взаимозависимость требует использования детальных планов, в которых сведены вместе результаты работы всех подразделений, а также формальных процедур согласования их текущей деятельности. Координация при наличии “обратной” взаимозависимости достигается через личные контакты и неформальные соглашения между сотрудниками организации.

 

Наличие и соотношение в отдельной компании различных типов взаимоотношений подразделений Томпсон связывал с характером окружающей среды организации, а именно с необходимостью адаптироваться к изменениям внешнего окружения. Он отмечал, что в отраслях, отличающихся неопределенностью и высокой динамикой изменений, фирмы часто вынуждены создавать специальные организационные единицы для поддержания внешних контактов, т.е. для облегчения взаимодействия фирмы с ее окружением. В этих условиях фирмы испытывают необходимость постоянного согласования деятельности всех подразделений в соответствии с изменениями окружающей среды.

 

В своей книге “Организации в действии” Дж. Томпсон провел четкое разделение между понятиями “закрытая система” и “открытая система” применительно к характеристикам взаимоотношений организации с окружающей средой.

 

Закрытая организационная система стремится к определенности и, имея четко определенную цель, учитывает в своей деятельности те факторы окружающей среды, которые способствуют или препятствуют достижению этой цели. Закрытые системы служат скорее достижению конкретных целей в краткосрочной перспективе.

 

Открытая организационная система стремится к достижению соответствия своей внутренней организации внешним факторам, гибко приспосабливаясь к изменению окружающей среды, характеризующейся неопределенностью и неустойчивостью.

 

Таким образом, основными выводами Томпсона, касающимися связи организационного дизайна с внешней средой организации, являются следующие:

 

· Различные подразделения организации характеризуются различными уровнями обособленности и формализации деятельности, что зависит от того, насколько их деятельность зависит от неопределенности внешнего окружения.

 

· Чем выше уровень неопределенности, в которой работает организации, тем больше должна быть зависимость действий одних подразделений от действий других.

 

· По мере роста взаимозависимости координация деятельности через стандартные процедуры оказывается все менее эффективной, возрастает необходимость осуществлять личные контакты и использовать неформальные механизмы координации.

 

Технология

 

Часто понятие технологии ассоциируется с производственным оборудованием и способами обработки материалов, но применительно к организационному дизайну ее значение гораздо шире.

 

Технология включает в себя инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и все знания, требуемые для превращения ресурсов организации в продукт.

 

Это определение подходит к таким разнообразным видам деятельности, как обучение студентов, услуги прачечных, сборка автомобилей. В этом смысле технология является внутренним фактором, она является тем способом, с помощью которого организация занимается тем, чем она должна заниматься. Различные технологии влияют на степень специализации и стандартизации, на типы координационных механизмов, на уровни принятия решений, на оптимальный размер организационных единиц.

 

Серьезный вклад в понимание влияния технологии на организационный дизайн внесли исследования двух ученых – Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

 

 

Джоан Вудворд и вопросы технологии

 

Историческая справка

 

Будучи промышленным социологом Имперского колледжа науки и технологии в Великобритании, Джоан Вудворт провела громадную работу по переоценке действенности классической теории управления. Она выработала специальную исследовательскую программу с целью проверки полезности таких принципов управления, как, например, норма управляемости, единоначалие, иерархия и децентрализация. Дж. Вудворд возглавила исследовательскую группу в Технологическом колледже Южного Эссекса; ее работа там позднее стала известна как “южно-эссекские исследования”. Сначала внимание группы было сконцентрировано на узком круге вопросов, таких как различия между исполнительной и консультантской ответственностью, а также на исследовании отношений между линейными и штабными менеджерами на различных организационных уровнях. Наиболее исчерпывающий отчет о результатах работы содержится в публикации Дж. Вудворд "Промышленная организация" (1965).

 

В 1960-х годах исследовательская группа под руководством Джоан Вудворд провела исследование производственных фирм на юго-востоке графства Эссекс в Великобритании. Первоначально задачей группы была оценка масштабов применения классических принципов управления и их эффективности для достижения успеха организациями. Исследователи изучили данные по более чем 200 фирмам, различавшимся по своей величине и видам продукции. Позднее было решено сконцентрировать внимание на фирмах с численностью не менее 100 человек; количество таких фирм оказалось около 100.

 

В ходе исследования была проанализирована информация по годовым и финансовым отчетам за пятилетний период, что позволило Вудворд классифицировать исследуемые фирмы по уровню производительности как

· Средние;

· Ниже среднего;

· Выше среднего.

 

Следующим шагом было выяснение того, насколько фирмы с производительностью выше средней придерживались классических принципов управления. Результаты разочаровали Д. Вудворд. Анализ не показал какой-либо устойчивой взаимосвязи между эффективностью работы фирм и использованием рекомендаций классической школы.

 

Однако обширная база данных, которой располагали исследователи, позволила им сделать выводы по корреляции организационных форм компаний с их основными производственными технологиями. Под технологией Вудворд подразумевала не только вид используемого оборудования, но также способ организации оборудования, работы на нем и интеграции его в четкий производственный процесс. Она выделила три четких типа производственных технологий:

 

1. Мелкосерийное (единичное) производство

Мелкосерийное производство характеризуется изготовлением продукции по техническим условиям заказчика, опытным образцам, малыми партиями. Обычно такая технология производства ассоциируется с мастерской. Примеры - пошив костюма на заказ, ремонтная мастерская. Это - наиболее простой тип технологии, не дающий большой возможности автоматизировать и стандартизировать операции. Большая часть работы профессионалов - врачей, юристов, менеджеров - может быть охарактеризована как работа единичной технологии.

 

2. Крупносерийное (массовое) производство

Подразумевает выпуск стандартизированной продукции крупными партиями. Многие компании в этой группе применяли технологию сборочных конвейерных линий. Этот тип производства требует механизации и предполагает стандартизацию операций. Почти все товары потребительского спроса производятся таким образом.

 

3. Поточное производство (непрерывный процесс)

Представляет собой непрерывную последовательность операций по преобразованию сырья в готовую продукцию. Операции по очистке нефти, сахара, химических материалов происходят по технологии непрерывного процесса. Эта категория технологии является наиболее сложной, поскольку почти полностью автоматизирована.

 

Некоторые компании использовали комбинацию всех вышеназванных технологий.

 

Сгруппировав все данные по фирмам, использующим схожие технологии, Вудворд пришла к впечатляющим выводам о том, что от типа технологии зависят несколько компонентов организационного дизайна. Успешно работавшие фирмы в каждой из названных технологических категорий имели одинаковые характеристики, например число уровней в управленческой иерархии, нормы управляемости на различных уровнях управления, склонность к использованию механического или органического дизайна:

 

Структура и количество уровней управления

 

· По мере увеличения сложности технологии растет количество уровней управления (т.е. структура организации “вытягивается вверх”, ее можно представить в виде узкой и высокой пирамиды).

 

· Среди фирм, занимающихся мелкосерийным производством, наиболее распространенной была структура с относительно небольшим количеством иерархических уровней (более короткая пирамида с широким основанием).

 

Норма управляемости

· По мере увеличения сложности технологии увеличивается норма управляемости высшего эшелона руководителей (т.е. количество подчиненных у одного менеджера) и уменьшается норма управляемости в среднем звене управления. В фирмах с мелкосерийным производством средняя норма управляемости для высшего управляющего оказалась равной 4, в фирмах с крупносерийным и непрерывным производством эта величина составляла уже 10. Как считала Вудворд, это можно было объяснить изменением роли и функций руководителей по мере усложнения технологий. Например, управление через комитеты было более обычным в системах непрерывного производства, чем в менее сложных системах. В фирмах с непрерывным процессом производства главный управляющий выполнял скорее функции руководителя группы, принимающей решения, чем лица, принимающего решения автократически.

 

· Норма управляемости менеджеров низшего уровня является наиболее высокой при технологиях средних по сложности.

 

Механический и органический дизайн

· Организации, использующие средние по степени сложности технологии, имеют более механические дизайны. Так, в наиболее эффективных фирмах с крупносерийным производством обязанности и ответственность менеджеров были точно определены и зафиксированы на бумаге.

 

· Наиболее органические дизайны имеют компании, характеризующиеся наиболее сложными и наименее сложными технологиями. Так, в фирмах с непрерывным производством формализация обязанностей и ответственности менеджеров чаще ассоциировалась с отсутствием успеха.

 

Результаты исследования Дж. Вудворд оказали исключительно большое влияние на дальнейшее развитие теории организационного дизайна. В США и других странах предпринимались попытки провести схожие исследования и проверить существование закономерностей, выявленных Дж Вудворд.

 

Так, в конце 60-х годов было проведено обследование 55 фирм в Минниаполисе. В целом это исследование подтвердило многие из прежних результатов Вудворд. В частности, подтвердился вывод о том, что на организационные характеристики огромное воздействие оказывают используемые компаниями технологии, а также тот факт, что установки классической теории в наибольшей мере применимы к фирмам с массовым производством.

 

Джеймс Томпсон

 

Через несколько лет после исследований Дж. Вудворд американский исследователь Дж. Томпсон предложил собственную классификацию технологий на основе своих наблюдений, производившихся в течение нескольких лет. Он выделил три типа технологий, которые назвал “технологией длинной цепочки”, “посреднической технологией” и “интенсивной технологией”:

 

· Технология длинной цепочки

 

Характеризуется наличием серии последовательных задач, которые должны быть выполнены в определенном порядке. Конвейер - пример технологии длинной цепочки. Эта категория схожа с категорией Дж. Вудворд "крупносерийная технология или технология массового производства".

 

· Посредническая технология

 

Является процессом соединения усилий групп лиц, которые зависят друг от друга. Например, банковская деятельность - это посредническая технология, поскольку она служит связующим звеном между вкладчиками и заемщиками. Компании, занимающиеся подбором специалистов, - еще один пример. Подобная технология предполагает некоторую стандартизацию операций, но она гибко приспосабливается к изменениям, происходящих с обеих сторон.

 

· Интенсивная технология

 

Предполагает использование особых знаний, опыта, процедур для того, чтобы преобразовывать ресурсы. Этот тип технологии характерен для работы таможни и схож с категорией "единичной технологии" Дж. Вудворд. Особая характеристика этой технологии - ее максимальная гибкость.

 

Несмотря на то, что классификации этих двух исследователей схожи, между ними существуют различия, поскольку выборки в их исследованиях были различны. Дж. Вудворд анализировала только производственные предприятия, Дж. Томпсон стремился разработать классификацию, пригодную для организаций любого типа.

 

Анализируя зависимость организационного дизайна от технологии, Томпсон утверждал, что:

 

· Фирмы, использующие технологии длинной цепочки, оказываются наиболее эффективными, если они имеют механический дизайн;

 

· Фирмы с интенсивными технологиями имеют более органический дизайн;

 

· И фирмы, использующие посреднические технологии, имеют механический дизайн для одной части своих операций и органический дизайн для другой. Например, в банках механический дизайн существует при организации рутинных услуг по текущим операциям и органический дизайн в той части услуг, которые связаны предоставлением инвестиций и услуг крупным клиентам.

 

Таким образом, как отмечал Томпсон, технология в значительной мене влияет на выбор характера организационного дизайна в стремлении фирмы снизить влияние неопределенности окружающей среды на деятельность различных функциональных подразделений.

 

Чарльз Перроу и вопросы технологии

 

Дальнейшее развитие вопроса влияния технологических переменных на дизайн организаций, поднятого Дж. Вудворд, связано с именем американского ученого Чарльза Перроу, впервые включившего в свое исследование широкий круг непроизводственных компаний.

 

Историческая справка

 

Чарльз Перроу, профессор социологии в Йельском Университете, является автором нескольких книг из области теории организаций. В своих исследованиях Перроу обращался к системам управления разнообразных организаций – от государственных больниц и школ до крупных компаний высокой технологии. В настоящее время он работает над исследованием исторической роли крупных организаций в формировании американского общества, начиная с 1800 г. Одной из основных работ Чарльза Перроу является книга “Сложные организации” (1979 г.).

 

 

Ч. Перроу расширил работу Вудворд по технологии и организационной структуре, рассмотрев два аспекта технологии:

 

· степень разнообразия и предсказуемости выполняемой работы;

 

· степень возможности анализа и классификации технологии.