Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры

 

Третья дилемма связана с тем, насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько от профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий, привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в области управления имеют навыки работы с людьми, способность координировать деятельность специалистов разных функциональных областей, умение разрешать конфликты и пр. Они в лучшей степени представляют себе возможности дальнейшего развития бизнеса, имея более обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов окружающей среды.

 

Многие компании, находясь на ранних стадиях своего развития, находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продуктов. По мере расширения своей деятельности, однако, они начинают испытывать трудности, связанные с работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большого числа новых работников в компанию и, соответственно, организации их работы, созданию такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют “прозрачной”. На данном этапе большинство компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.

 

Жесткий контроль или свобода действий

 

Эта дилемма тесно связана с Теориями Х и Y Дугласа МакГрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании, решение вопроса о том, что является приоритетным – жесткий контроль над действиями работников или предоставление им свободы действий – может реализоваться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования, определении механизмов координации и контроля, разработке должностных инструкций и пр.

 

В тех случаях, когда результаты всей деятельности компании в большой степени зависят от творческой инициативы сотрудников, от их стремления найти наилучшие способы достижения результатов их индивидуальной работы, которые бы находились в русле общей стратегии компании, организационный дизайн может приобрести характерные черты органических организаций:

· Гибкая структура управления;

· Отсутствие жестких должностных инструкций;

· Стимулирование результатов работы, а не точности исполнения должностных обязанностей;

· Создание климата, поощряющего поиск новых идей и экспериментирование, и пр.

 

Если же компания испытывает необходимость осуществления жесткого контроля над работой сотрудников, то она неизбежно приобретает черты механистической организации.

 

 

Выводы

 

Все разнообразие структур современных организаций базируется на четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в компании определяется прежде всего размерами ее операций, степенью диверсификации деятельности и спецификой ее задач. Кроме того, большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды компании, непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристик внешней среды зависит то, насколько гибкой компания должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.

 

Каждый тип структуры имеет определенные сильные и слабые стороны. При принятии решений о выборе организационной структуры очень важно заранее знать ее типичные недостатки, которые не могут быть устранены с помощью дополнительных структурных преобразований. Для их устранения могут потребоваться меры, связанные с изменениями в других блоках организационного дизайна – в процессах, в системе стимулирования, в людях.

 

При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью необходимого контроля над деятельностью сотрудников.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие свойства позволяют простой структуре гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре?
2. Какие признаки, по Вашему мнению, могут указывать на то, что простая структура становится тормозом на пути развития организации?
3. Каковы основные недостатки функциональной структуры?
4. Какие инструменты управления, по Вашему мнению, можно применить для устранения недостатков функциональной структуры?
5. В чем состоит причина конкуренции между дивизионами за ресурсы?
6. Чем, по Вашему мнению, определяется степень свободы каждого дивизиона в его деятельности?
7. Дайте определение понятию «гибридная структура».
8. В чем состоят причины распространения матричных структур?
9. Каковы основные признаки матричной структуры?
10. Матричную структуру часто называют «системой управления через конфликты». Приведите примеры возможных конфликтов в матричной организации и действующих лиц в этих конфликтах.
11. Как, по Вашему мнению, можно снизить степень конфликтности в матричной организации?
12. В каких отраслях экономики, по Вашему мнению, матричные организации получили наибольшее распространение? С чем это связано?
13. При наличии каких условий хозяйствования матричная система признается наиболее эффективной?
14. Каким образом внедрение матричной структуры в компании может отразиться на состоянии остальных управленческих блоков?
15. Какие факторы принимаются во внимание при выборе организационной структуры?
16. Какие из функциональных областей деятельности компании являются традиционно наиболее централизованными?
17. Приведите аргументы «за» и «против» децентрализации системы управления в компании.
18. Дайте определения понятиям «эффективность» и «результативность». К каким изменениям в организационном дизайне может привести фокусировка управления на достижение большей результативности?
19. Какие черты приобретает организационный дизайн при ориентации управляющих на предоставление менеджерам большой свободы действий?

 

 

 

Концепция жизненного цикла

 

Концепция жизненного цикла организации исходит из того, что по мере своего развития любая организация проходит через стадии, схожие со стадиями развития живых организмов. Организации рождаются, взрослеют, достигают зрелости и умирают. На каждой стадии жизненного цикла возникают свои проблемы, и, если их вовремя не решить (желательно, заблаговременно, до возникновения кризиса), развитие организации может затормозиться.

 

Современные исследователи организаций предлагают различные модели жизненного цикла. В данной книге представлена модель жизненного цикла, разработанная Лэрри Грайнером, являющимся в настоящее время профессором менеджмента и теории организации в Школе Бизнеса Маршалла, Университет Южной Каролины, США. Эта модель показывает зависимость стадий развития бизнеса от размеров организации – одного из наиболее важных факторов, определяющих организационный дизайн и стиль управления.

 

Влияние размера организации на ее дизайн является предметом внимания многих исследователей. Очевидным представляется то, что организации меняются по мере их роста, однако результаты исследований не дают однозначных выводов. Может быть, это происходит из-за того, что размер организации может быть оценен с помощью разных показателей, включая показатели численности работающих, объема продаж, величины активов, размаха операций. По мере своего роста организации могут использовать различные организационные дизайны, тем не менее, существует общие закономерности их развития.

 

 

 

 

 

Рис. Жизненный цикл организации

 

Стадия 1 – Созидание

 

В начале любого бизнеса лежит бизнес-идея – представление о том, какие возможности существуют на рынке для реализации определенных видов товаров или услуг, какие ресурсы потребуются для налаживания процесса производства и/или закупок, сколько усилий нужно затратить на организацию сбыта продукции и т.д. Поиск и реализация рыночных возможностей на начальном этапе развития бизнеса представляет собой суть предпринимательской деятельности. Поэтому стадию “Созидание” часто называют предпринимательской стадией.

 

Во главе вновь созданных компаний чаще всего стоят их собственники, не являющиеся профессиональными менеджерами, но обладающими либо хорошим знанием рынка, либо глубокими и уникальными профессиональными знаниями.

 

Когда компания начинает свою деятельность, основное внимание руководителей обычно уделяется созданию нового продукта и завоеванию места на рынке. Всю свою энергию создатели отдают налаживанию процесса производства и маркетингу, часто лично осуществляя эти функции. Организация не формализована и не бюрократизирована. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Все работают много и долго, контроль основан на личном участии руководителей во всех процессах, протекающих в организации.

 

На этой стадии для компании характерна простая структура управления.

 

Рост компании на стадии созидания часто является следствием разработки нового продукта и продвижения его на рынок.

 

На этой стадии разработчики новых компьютерных систем и программ (например, компьютеров Apple и программного обеспечения Lotus) сидели в своих подвалах или гаражах и работали с утра до ночи.