Принципы построения блоков организационного дизайна

 

 

Задачи

 

 

Разработка стратегических направлений развития компании, постановка целей и определение способов их достижения, как показывает практика работы успешных организаций, являются важнейшими управленческими решениями, определяющими конфигурацию организационного дизайна и отдельных его блоков.

 

Трудно переоценить значение хорошо продуманного организационного дизайна, построенного с соблюдением соответствия между его ключевыми блоками, для реализации стратегии компании. “Идеал” организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижение стратегических целей и обладающая способностью “самонастройки” в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения.

 

Верно и обратное. Ошибочные решения в области организационного дизайна могут привести к созданию организации, не только не способствующей реализации принятой стратегии, но тормозящей свое развитие.

 

Таким образом, наиболее важной характеристикой эффективного организационного дизайна мы можем считать его фокусировку на решении стратегических задач.

 

Компании, которые в качестве одной из стратегических задач видят выпуск инновационной продукции, например, Хьюлетт-Паккард, 3M и другие, осознают, что даже лучшие их продукты имеют очень короткий жизненный срок в их первоначальной форме, и что частый выпуск новых товаров крайне важен для сохранения их конкурентоспособности.

 

Для фокусировки на таких типах инноваций, которые будут способствовать быстрейшему обновлению существующих продуктов и процессов, необходимо ввести в систему вознаграждения и стимулирования ряд особых методов. Наиболее важный из них касается финансовой поддержки инноваций. Компании инвестируют время и деньги в возможности экспериментирования и обучения. Так, компания 3М поддерживает инновационный процесс, предоставляя работникам специальное оплаченное время для обдумывания новых идей, а также денежные фонды для их апробации.

 

Важным способом поддержки инноваций является предоставление альтернативных источников финансирования нововведений. Сотрудник, который представляет вышестоящему начальству на рассмотрение новую идею, может не получить ее одобрения. Компания 3М демонстрирует пример поддержки инноваций даже в этом случае. Если сотрудник предлагает идею своему руководству, и руководство не одобряет ее, он имеет право предложить эту идею где угодно. Он может предложить ее другим дивизионам, центральному подразделению исследований и разработок, или группе новых предприятий. Идея может быть профинансирована теми, кто оценил ее привлекательность.

 

Связанным с этим вопросом является большое значение вознаграждения и оценки инноваций в новых продуктах и процессах. Такие компании, как Ксерокс и Моторола, используют систему вознаграждения тех работников, которые подвергают критике традиционные системы и методы работы и вносят предложения по их улучшению. Эти компании используют практику выдачи наград от лица высшего руководства, распространение информации по внутренним ТВ сетям и множество других методов вознаграждения и стимулирования для того, чтобы подчеркнуть значимость инноваций для сохранения конкурентоспособности и своего дальнейшего развития.

 

Другой пример представлен компанией 3М, которая оценивает менеджеров дивизионов по проценту продаж, который приносят новые продукты, разработанные в течение последних четырех лет. Идея вознаграждения успеха идет рука об руку с вознаграждением за “хорошие” неудачи. Очень просто наказать за неудачу, но если организация наказывает за все неудачи, она может создать климат непринятия риска. Осознание того факта, что на неудачах нужно учиться, приводит к созданию системы вознаграждения людей, которые приняли на себя риск, не оправдавшийся, но внесший вклад в обучение организации.

 

Формулирование основных стратегических задач организации позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, которые отличают данную организацию от всех остальных, устанавливают основные принципы ее работы.

 

 

Структура

 

 

Во всем мире организации используют всего лишь четыре типа организационных структур – простую, функциональную, дивизионную и матричную. В то же время в реальной экономической практике наблюдается исключительное многообразие организационных структур, обусловленное

· широкими возможностями сочетания различных элементов структуры в рамках каждого типа структуры;

· широкими возможностями сочетания различных типов структур в одной организации.

 

Типы организационных структур, их сильные и слабые стороны будут рассмотрены в параграфе 2 данной главы.

 

Разработка структуры компании осуществляется с использованием концепций специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Результатом разработки структуры является определение места каждого человека в организации и его подчиненность вышестоящим менеджерам в иерархии управления.