Сравнение элементов организационного дизайна в механических и органических организациях

 

Механические организации	Органические организации
1. Задачи разбиты на подзадачи и четко специализированы. Малое внимание уделяется разъяснению связи между индивидуальными задачами и организационными целями.	1. Задачи являются более независимыми. Большое внимание уделяется разъяснению сотрудникам соответствия их задач организационным целям.
2. Задачи остаются четко определенными до того момента, пока их формально не изменит высшее руководство.	2. Задачи постоянно дополняются и уточняются вследствие взаимодействия сотрудников организации.
3. Точное определение места каждого сотрудника (права, обязанности, методы работы).	3. Общее определение роли сотрудника (сотрудник наделяется ответственностью за выполнение задачи).
4. Иерархическая структура контроля, полномочий и коммуникаций. Санкции проистекают из контракта, заключаемого между организацией и сотрудником.	4. Рамочная структура контроля, полномочий и коммуникаций. Санкции проистекают в основном из общности интересов, а не из контракта.
5. Информация, относящаяся к ситуации или к операционной деятельности, формально передается вниз от руководителя.	5. Предполагается, что лидер не всеведущ. Центры информации разбросаны по всей организации.
6. Коммуникации являются преимущественно вертикальными - между подчиненным и руководителем.	6. Коммуникации как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от того, где находится необходимая информация.
7. Коммуникации в основном принимают форму (1) инструкций и решений вышестоящих менеджеров и (2) информации и запросов о решениях от нижестоящих сотрудников.	7. Коммуникации в основном принимают форму информации и советов.
8. Настоятельное требование лояльности по отношению к организации и подчинения вышестоящим менеджерам.	8. Преданность целям и задачам организации ценится выше, чем лояльность или подчинение.

 

Механический и органический дизайны - это как бы два полюса, между которыми существует столько видов построения организаций, сколько существует самих организаций.

 

Очевидным является то, что механический дизайн организаций весьма близок к представлениям классической школы о наиболее эффективном дизайне, тогда как органический в большей мере воплотил идеи сторонников школы человеческих отношений. Таким образом, исследования Т. Бернса и Дж. Сталкера “примирили” позиции этих двух направлений теории управления, показав, что практическое применение их принципов зависит от характера окружающей среды, в которой действуют организации.

 

 

Эти исследования оказали громадное влияние на теорию организаций и предоставили четкие доказательства для отрицания универсального, единственного и наилучшего способа построения организаций.

 

 

П. Лоуренс и Дж. Лорш

 

Результаты работы Т. Бернса и Дж. Сталкера были с большим и интересом восприняты рядом исследователей в Европе и в США, активно включившихся в процесс поиска закономерностей развития компаний в зависимости от окружающей их среды. Одни из наиболее значимых результатов в этой области были получены в ходе исследования, проведенного американскими учеными и преподавателями П. Лоуренсом и Дж. Лоршем.

 

Историческая справка

Пол Лоуренс

Родился в Иллинойсе. Закончив свое образование в Гарварде, он стал профессором в области организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса в 1968 г.

 

Джей Лорш

Родился в Миссури. Он также получил свою докторскую степень в Гарварде. С 1972 г. он работал здесь же в качестве профессора в сфере теории человеческих отношений.

 

Джей Лорш и Пол Лоренс в соавторстве написали книгу "Организация и окружающая среда" (1967), в которой обсуждается вопрос о том, какое влияние оказывает окружающая среда на внутреннюю структуру организации.

 

В ходе своего исследования Лоуренс и Лорш пытались установить, чем эффективно работающие организации в конкретной отрасли экономики отличались от своих менее удачливых конкурентов, а также, чем эффективно работающие фирмы в различных отраслях отличались одна от другой. Однако целью их исследований являлось не только определение соответствия структуры организации и методов управления типу внешнего окружения компании, но выявление того, как и какие структурные подразделения компании в наибольшей степени взаимодействовали с окружающей средой.

 

В выборку вошли 6 фирм отрасли переработки пластмасс, которые являлись крупными производственными филиалами больших корпораций. Две из них считались высокопроизводительными, две характеризовались средним уровнем производительности, и две – низким. Кроме того, были выбраны еще по две фирмы из отраслей производства стандартной тары (контейнеров) и упаковки для пищевых продуктов.

 

Информация о внутренних системах управления фирмами была получена после изучения 30-50 анкет, адресованных высшим и средним менеджерам этих организаций. Проводились также индивидуальные интервью, а данные относительно характера внешнего окружения были получены в ходе интервью с высшим руководством и анализа анкет, заполненных в каждой организации.

 

Выбор отраслей был не случаен. Отрасль переработки пластмасс динамична и подвержена быстрым изменениям, тогда как перемены в отрасли производства стандартной тары происходят относительно медленно. В свою очередь, отрасль производства упаковки пищевых продуктов изменяется медленнее, чем отрасль переработки пластмасс, но быстрее по сравнению с отраслью, выпускающей стандартную тару. Фактически отрасли различались по степени того, насколько разработка новых продуктов являлась основой конкуренции. Отрасль производства стандартной тары была наиболее стабильна, новые продукты составляли 0% от дохода. В производстве упаковки для пищевых продуктов 15% дохода поступало от новых продуктов, а в переработке пластмасс - 35% дохода.

 

 

Построение каждой фирмы было проанализировано в терминах "дифференциации" и "интеграции". Эти термины в исследовании Лоуренса и Лорша подразумевали следующее:

 

Дифференциация – степень различий задач, методов, процедур и структур подразделений, из которых состоит фирма.

 

Интеграция – степень взаимодействия подразделений для достижения общих целей организации при использовании общих процедур и методов.

 

Предполагалось, что чем больше взаимозависимость результатов деятельности подразделений, тем больше интеграции требуется для координации их действий в целях интересов организации в целом.