Определение межфункциональных бизнес-процессов

 

Реинжиниринг связан с двумя вопросами: созданием нового дизайна бизнес-процессов и внедрением новых процессов в компании. Традиционно внимание менеджеров было сосредоточено на анализе и улучшении существующих систем, в то время как реинжиниринг предполагает использование новых технологий для кардинального изменения способа осуществления работы. Таким образом, именно процессы рассматриваются как основа для изменений. Чтобы понять, как можно оптимизировать процессы, необходимо рассмотреть природу процессов, определить, из чего состоят процессы.

 

 

Процесс – это любая операционная или административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. Обычно процесс является последовательностью задач, принимающих форму процедур, и может включать в себя использование различных материальных ресурсов. Типичными процессами являются выполнение работы по заказам клиента или процедуры пополнения запасов сырья и материалов.

 

Бизнес-процесс – “совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя. (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб, 1997, с. 63.)

 

 

Традиционная функциональная компания обычно организует работу по функциональному принципу и стремится оптимизировать операции путем концентрации внимания на эффективности функциональных подразделений. Организация, основанная на процессах, рассматривает работу как серию операций в виде потока, которые пересекают функциональные границы, и стремится оптимизировать этот поток.

 

 

Хаммер и Чампи приводят пример процесса, обычного для любой компании: выполнение заказов.

 

Процесс начинается, когда клиент размещает заказ, а заканчивается доставкой товаров и включает все, что происходит между этими двумя событиями. Обычно процесс насчитывает около 12 стадий, выполняемых разными людьми из разных отделов.

· Некто в отделе обслуживания клиентов принимает заказ, регистрирует его, проверяет завершенность и точность его оформления.

· После этого заказ поступает в финансовый отдел, где некто другой открывает кредит по данному заказу.

· Затем некто в отделе продаж определяет цену, которую компания собирается назначить.

· После этого заказ совершает путешествие в отдел контроля запасов, где некто проверяет, имеются ли в наличии требуемые товары.

· Если - нет, то заказ передается отделу планирования производства, который выписывает встречный заказ производственному отделу.

· В конце концов отдел складских операций разрабатывает график поставки.

· Транспортный отдел определяет способ доставки – поездом, грузовиком, самолетом или кораблем - и выбирает маршрут и конкретного перевозчика.

· Отдел доставки забирает продукцию со склада, проверяет точность выполнения заказа, комплектует всю предназначенную клиенту продукцию и совершает ее отгрузку.

· Транспортный отдел передает продукцию тому, кто будет ее доставлять, и последний берет на себя ответственность за доставку ее клиенту.

 

Этот процесс имеет свои преимущества:

· Для его осуществления компании не нужно нанимать людей с квалификацией высокого уровня;

· Каждый занятый в процессе подотчетен благодаря бюрократической цепочке команд.

 

Однако в целях сохранения простоты операций и жесткого контроля за действиями работников компания должна идти на компромиссы:

· Поскольку в компании никто не следит за процессом в целом и его результатами, то никто и не отвечает за них;

· Такой процесс подвержен сбоям. Сбои неизбежны, так как многие люди вынуждены, действуя независимо друг от друга, принимать один и тот же заказ и работать над ним.

 

Кроме того, классический процесс выполнения заказов вообще не подразумевает такого элемента, как обслуживание клиентов... Простое усовершенствование элементов процесса не решит более крупной проблемы... Фактически попытки установить характер недугов компании, возясь с отдельными элементами процессов, являются наилучшим способом гарантировать сохранение низких экономических показателей.

 

Источник: (Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб, 1997, с. 52-53.)

 

При проведении анализа бизнес-процессов в организации можно воспользоваться следующей их классификацией:

 

· Управленческая деятельность имеет дело с общим контролем в организации и включает формирование стратегии, планирование бизнеса и контроль.

 

· Операционная деятельность связана с реальным созданием продуктов и услуг организации, которые обслуживают внешнего потребителя, например, процесс производства от получения заказа до доставки.

 

· Поддерживающая деятельность позволяет осуществлять операционную деятельность и может включать в себя управление персоналом, системы мощностей и информации и пр.

 

 

Эта классификация часто используется при группировке бизнес-процессов.

 

Каждый процесс входит в одну из трех групп. Многие компании фокусируются на операционных процессах, поскольку именно они генерируют денежные потоки и поскольку изменения в них могут повысить удовлетворенность потребителя деятельностью компании. Некоторые компании фокусируются на поддерживающих процессах, поскольку именно в них сосредоточена значительная часть затрат, и эти процессы предоставляют относительно безболезненную возможность увольнения персонала, который не считается необходимым для полноценной работы компании.

 

По этой причине лидирующие сторонники изменений, основанных на процессах, защищают и практикуют составление карты процессов – анализ организации с точки зрения ресурсов, их трансформации, потоков работ и выпуска, результатом которого является создание диаграмм, которые графически отражают деятельность организации. Методы составления карты процессов различны - от графиков на бумаге при использовании символов, разработанных для этих целей, до сложных компьютерных методов.

 

На макроуровне типичные бизнес-процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт, оплату дебиторской задолженности. На первый взгляд это похоже на функции, но после описания их как бизнес-процессов (начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец) становится ясно, что это не функция. Здесь вовлекается много функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы бизнес-процессов.

 

 

При проведении реинжиниринга на ОА "КамАЗ" были рассмотрены следующие основные бизнес-процессы:

· Обучение руководителей и специалистов;

· Отслеживание конкурентов;

· Разработка новых продуктов, машин;

· Выбор и сертификация поставщиков;

· Сервисное обслуживание проданных автомашин;

· Работа по управлению качеством продукции;

· Согласование производственного дизайна;

· Мониторинг потребностей покупателей автомобилей;

· Повышение знаний поставщиков;

· Выбор и сертификация дилеров;

· Определение требований для новых продуктов;

· Реклама товаров;

· Мониторинг покупателей (жалоб дилеров);

· Маркетинг и продвижение компании.

 

Источник: Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М., "Издательство ПРИОР", 1998, с. 118.