Дайджест публикаций в периодической печати

Скелет компании

Какая организационная структура является идеальной? На этот вопрос каждая растущая компания отвечает по-своему, но от ответа во многом зависит ее успех на рынке.

Источник: журнал Секрет фирмы  № 1, 2002 г.

Автор: Сергей Кашин

 

Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых» В частности, если в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории.

 

Классический подход к организационным структурам выделяет три их разновидности: функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная и адаптивная (проектная и матричная оргструктуры). Существуют и другие классификации: так, теоретик менеджмента Генри Минцберг делит оргструктуры на простую, механическую и профессиональную бюрократию (по сути, эти три вида являются более подробной классификацией функциональной структуры), дивизиональную форму и адхократию (аналог адаптивных структур).

 

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет – есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

 

Функции

Самая распространенная оргструктура – функциональная. Фирма с одним подразделением, производящим товары или услуги (даже если там работает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фактически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рынку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ-менеджера. Это самая эффективная структура для компании, рынки сбыта которой ограничены десятью, а число предлагаемых продуктов также не превышает десяти.

 

Ровная линия

 

Линейно-функциональные структуры были завезены в Россию во время индустриализации – вместе с немецкими и американскими заводами. Этот тип оргструктуры максимально соответствует массовому производству однотипной продукции. Вокруг производства, которое управляется линейными менеджерами, сконцентрированы функциональные службы – бухгалтерия, НИОКР, служба персонала.

 

Большинство компаний, родившихся в 1990-х годах, имеют простую функциональную структуру (по определению Генри Минцберга). Во главе стоит энергичный владелец, который сам принимает важные решения. Алексей Матвеев, партнер консультационной компании «титул Групп»: Даже когда приходит время менять структуру, он спрашивает: а могу ли я все переиграть, отменить вот это решение и это?

 

Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эффективность – правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Видео»: У данной структуры управления (см. схему) достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. решения быстро принимаются, исполняются и контролируются. Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка – в торговле электроникой, по нашим оценкам, она находится в районе $100 млн оборота в год, - когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений.

Компания «Феликс», торгующая офисной мебелью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Вадим Кузнецов рассказывает, что когда восемь лет назад компания начала развивать мебельное направление, структура была очень простой. Основными подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода появился второй, а сейчас их десять. Параллельно появились новые функциональные отделы: служба сервиса (занимается рекламациями и просьбами клиентов), группа учета (контроль движения материалов и товаров), рекламный и транспортный (50 собственных автомобилей) отделы.

 

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления – шкафы-купе, мебель по индивидуальным заказам, мебель для гостиниц. Возникают новые отделы – информационный, PR-отдел, отдел развития персонала. При этом старые подразделения увеличиваются в разменах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщиков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами, (а их более 300). группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

 

Но компания до сих пор сохраняет функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы: Мы развивались, условно говоря, от состояния инфузории-туфельки до сложной структуры. Все шло плавно, я не помню какого-либо кризисного, лихорадочного состояния. Проблемы, естественно, были, но они быстро решались

 

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

 

Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов мебели, перестановка кадров, открытие новых салонов и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу – он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководителей, со временем им придется совершенствовать структуру.

 

«М.Видео» для перестройки оргструктуры обратилась к международной консалтинговой компании A.T. Kearney. Александр Тынкован вспоминает: Мы показали им действующую структуру и пожаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не должна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компанию, рынок торговли в розницу не может быть уникальным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сложившиеся схемы управления. В ходе работы пришло понимание, что классическая структура – это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преобразований – укрупнение структуры управления.

 

Структура «М.Видео» так и осталась функциональной. Было создано шесть дирекций (см. схему). Две из них относятся к бизнес-блоку – стратегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принимаются здесь. Второй блок – функциональный. Внизу структуры – магазины, объединенные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: например, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиняется директору точки, но и отчитывается перед руководителем по маркетингу регионального центра. А тот, в свою очередь, подотчетен одновременно дирекции по маркетингу и главе регионального центра.

 

Эффективность внедрения президент «М.Видео» оценивает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перестройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, конечно, не случалось, но темпы роста были бы намного ниже».

 

Дивизионы

Исторически вслед за функциональными структурами появились дивизиональные.

 

Девиз General Motors

 

Отцом дивизиональной структуры считается Альфред Слоун, управляющий корпорацией General Motors в 20-х годах прошлого века. В отличие от генри Форда, который все бразды правления компанией держал в своих руках – и чуть не погубил свое детище, Слоун сделал подразделения корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) автономными, оставив управляющей компании только стратегические вопросы. Плюсы такой реорганизации можно пояснить простым примером. Генри Форд шутил, что покупатель может выбрать любой цвет машины, если этот цвет будет черным. А Cadillac в те же годы сог предложить покупателю до 500 вариантов окраски.

 

 

Когда продуктовая линейка расширяется, а покупатели становятся более разборчивыми, такая структура позволяет компании быстро откликаться на требования рынка. Поэтому дивизиональные структуры называют «структурами, ведомыми спросом». Ради этого идут даже на дублирование функционального блока – в каждом дивизионе своя бухгалтерия, свой отдел маркетинга и т.д. Управляющая компания, как правило, оставляет за собой разработку стратегии, распределение общих финансовых ресурсов, наблюдение за деятельностью дивизионов, предоставление общих вспомогательных услуг (например, юридических) и ряд других.

 

 

 

Крупные российские холдинги вроде «Русского алюминия», «Альфа-групп» или АФК «Система» приходят к дивизиональной структуре «по необходимости» - купив массу диверсифицированных активов, они понимают, что трудно руководить ими из единого центра. Поэтому управляющие компании дают дочерней компании максимум самостоятельности – взяв на себя полный контроль над финансами.

 

Гораздо чаще российские компании выделяют в своей структуре самостоятельные бизнес-единицы. Именно это сейчас пытается сделать компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) с помощью Boston Consulting Group (BCG). Вот как описывает эту процедуру Дмитрий Куприянов, директор ВБД по персоналу: Компания активно расширяет и наращивает производственные мощности в регионах и наращивает дистрибуторскую сеть, поэтому возникла необходимость в новой структуре управления региональными предприятиями. При построении новой структуры нужно было сохранить основные корпоративные стандарты управления (финансовый и управленческий учет, кадровая политика и т.д.). Кроме того – «включить» в компанию новые предприятия и сделать процесс коммуникаций более быстрым. И, наконец, избежать дублирования функций.

 

В результате были выделены управляющая компания и структурные бизнес-единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода), Дмитрий Куприянов: В управляющую компанию вошли директора подразделений, отвечающие за общие для любого предприятия функции: финансы, персонал, юридические вопросы. Все региональные директора подчиняются руководителям бизнес-единиц. При этом региональные дирекции являются центрами прибыли и имеют свои финансовые планы.

 

По похожей схеме прошла реорганизация на чебоксарском ОАО «Промтрактор». После введения арбитражного управления все структурные подразделения выделили в самостоятельные предприятия. В управляющей компании осталась единая для всех финансовая служба, составляющая бюджеты на год (бухгалтерии у всех «дочек» свои), служба качества и общее снабжение. Из-за дублирования в каждой бизнес-единице расходы на управление увеличились, но в целом компания выбралась из кризиса.

 

ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ Леонид Евенко уверен: если предлагаемая подразделением услуга или продукт полностью потребляется внутри компании, и нет возможности предлагать их сторонним организациям, бизнес-единицы из такого подразделения не получится. При низкой рентабельности оно себя не прокормит.

 

Еще один недостаток дивизиональной структуры особенно заметен именно в России. В дивизионах и бизнес-единицах часто происходит противопоставление интересов подразделения общекорпоративным. Леонид Евенко: Когда децентрализуются предпринимательские полномочия, люди с хорошей фантазией используют их в личных целях. Поэтому при реорганизации ОАО «Промтрактор» управляющая компания сохранила 100-процентную долю в капитале бизнес-единиц и создала в них свои наблюдательные советы. Кроме того, с каждой «дочкой» заключен договор о принципах распределения прибыли.

 

Дочки

Одной из разновидностей дивизиональной оргструктуры являются конгломераты. Они возникают, когда корпорация объединяет виды бизнеса, слабо или совсем не связанные друг с другом. Например, в консорциум «Альфа-групп» входят такие разные компании, как Альфа-банк, Тюменская нефтяная компания, торговый дом «Перекресток», торгующие биржевыми товарами «Альфа-Эко» и Crown Resources AG, United Food Company (производство и торговля сахаром и зерном), телекоммуникационные гиганты «Вымпелком» и «Голден Телеком». Управляющая компания имеет своих представителей в советах директоров этих предприятий. В то же время создан и так называемый корпоративный центр. Как рассказал Владимир Бернштейн, директор по стратегическому и инновационному планированию «Альфа-групп», этот центр не вмешивается в оперативную деятельность компаний: Мы не являемся экспертами во всех отраслях. Людей, которые могут заниматься одновременно финансами, телекоммуникациями, торговлей зерном и ритейлом, не существует.

 

Задача корпоративного центра – формализовать процедуру принятия важнейших решений. Владимир Бернштейн поясняет это так: Мы в течение последних девяти месяцев разрабатываем очень подробные регламенты инвестиционного планирования (ИП). ИП работает не только на уровне группы – головная компания принимает решения, в какие сектора рынка войти. На уровне компаний тоже каждый день идут инвестиционные процессы – открывается новый филиал магазина «Перекресток», филиал Альфа-банка, появляется новый продукт, запускается информационная система. Корпоративный центр разрабатывает единые требования к тому, как строить финансовые модели, оценивать инвестиционную ситуацию, как должен проходить процесс согласования и прохождения инвестиционного проекта от момента его инициирования до принятия. Таким образом, корпоративный центр передает компаниям современные технологии ведения бизнеса.

 

Возможен и другой подход к деятельности управляющей компании. АФК «Система» диверсифицирована, пожалуй, даже больше, чем «Альфа-групп», но принимает более активное участие в работе «дочек». Она делит дочерние предприятия на три категории – «звезды», «дойные коровы» и венчурные бизнесы (своеобразная интерпретация так называемой матрицы BCG. В компаниях-«звездах», имеющих высокую доходность (МТС, РОСНО и концерн «Научный центр»), «Система» следит за стратегией, инвестиционной политикой, кадрами, назначает топ-менеджеров. При этом «дочки» достаточно самостоятельны в текущей деятельности. «Дойные коровы» (источники финансовых ресурсов) – «Детский мир», «Система-Галс», «Интурист», «Система-Нефть» - живут на жестком бюджете, и управляющая компания постоянно контролирует их финансы и оперативную деятельность. Венчуры управляются сверхжестко.

 

Головная компания выполняет пять основных функций: одобрение бюджетов бизнес-направлений на год вперед, совместная разработка стратегии их развития на перспективу (5-15 лет), работа с потенциальными стратегическими инвесторами, проведение корпоративной реструктуризации, вопросы внешних заимствований для венчурных видов бизнеса. На уровне высшего руководства отраслевых подразделений нет. Если изобразить структуру АФК «Система» в виде дерева, «отраслевики» появятся лишь на уровне исполнителей.

 

Матрицы

Матричная структура, несмотря на свою популярность среди российских топ-менеджеров, самая «антироссийская». Нашим реалиям противоречат основные принципы матриц: никакой регламентации, полная лояльность сотрудника компании, умение руководителя находить компромисс.

 

Подрыв основ

 

Матричная структура возникла в аэрокосмических компаниях США. Необходимость работы над крупными государственными заказами привела к тому, что были внедрены должности руководителей проектов – в их оперативном подчинении находились сотрудники различных функциональных служб. В СССР был разработан «наш ответ Западу» - программно-целевой подход. Матричная структура подрывает одно из основополагающих положений менеджмента – принцип единоначалия.

 

В матричной структуре сотрудники подчиняются одновременно и руководителю какого-то проекта, и начальнику своего подразделения. Горизонтальные связи между сотрудниками различных служб очень сильны, однако работа под началом срезу двух руководителей нередко приводит к анархии.

 

В начале 1999 года компания «Вымпелком» провела структурную реорганизацию. Ею занялся приглашенный из фирмы Otis Станислав Шекшня. Он создал матричную структуру – четыре бизнес-подразделения, каждое из которых отвечало за свой сегмент рынка (частные клиенты из Москвы, корпоративные клиенты, частные клиенты из других регионов, потребители сопутствующих услуг). Все эти подразделения обслуживались центрами компетенции (дирекция по информационной поддержке, маркетинговая дирекция, абонентская служба) – за определенную плату.

 

Через полгода Станислав Шекшня ушел из компании, а внедренная им схема была признана нежизнеспособной. Новые топ-менеджеры построили в компании функциональную структуру управления, но опять ввели элементы матричной структуры – систему проектов. Руководитель проекта получает в помощь сотрудников из отделов, в этом проекте участвующих (из отдела продаж, маркетинга и т.д.). Они подчиняются и менеджеру проекта, и своему обычному начальнику. Это говорит о том, что под матричными структурами каждый российский менеджер понимает что-то свое. Хотя второй пример гораздо ближе к классическому описанию матричной структуры.

 

Леонид Евенко рассказывает: Мы в свое время делали матричную структуру для «Уралмаша» и КамАЗа. И совершали одну и ту же ошибку, которую я понял только лет через пять. Мы пытались регламентировать структуру в деталях. Распределяли полномочия и ответственности: что делает руководитель проекта, вице-президент, ответственный исполнитель группы и т.д. Но эти элегантно прописанные положения не работали. На самом деле все горизонтальные взаимодействия – это живые люди. Для сотрудника приоритетным является участие в проекте; его «функциональный» руководитель контролирует качество выполнения этой работы. Но смысл матрицы – в предоставлении максимальной свободы подчиненным. «Если начальство в вашу работу почти не вмешивается, это и есть матричная структура, - считает Леонид Евенко. – И регламентация, рациональное распределение полномочий и ответственности в данном случае – идиотизм».

 

Все компании делают это

Когда же все-таки необходимо коренное изменение оргструктуры? «Оно нужно на каких-то переломных точках развития компании, - считает Руслан Корж, директор A. T. Kearney в России. – Это должно быть качественное преобразование бизнеса – например, из семейной фирмы в открытое акционерное общество, превращение из монокомпании в диверсифицированную фирму, из небольшой фирмы в крупную, при сильном изменении рынка, на котором компания работает».

 

Но недостаточно разработать правильную оргструктуру – ее нужно еще внедрить. Александр Тынкован, в начале лета завершивший организационную реформу в «М.Видео», выделяет и два следующих этапа: Второй этап – подбор команды и расстановка ключевых менеджеров. С одной стороны, нужны новые менеджеры,они привносят другой опыт. С другой – менеджеры, работающие в самой компании, являются носителями ее стандартов. Третий этап – донести идеологию изменений до всех сотрудников компании, ведь люди рефлекторно сопротивляются любым переменам.

 

Алексей Матвеев из «Титул Групп» приводит типичный пример неудачного внедрения новой оргструктуры. Крупная компания, специализирующаяся на производстве и установке окон, жалюзи и встроенных шкафов, решила скоординировать производство, замерщиков, службы доставки и службы монтажа. Компания создала бригады, предоставляющие клиенту полный комплекс услуг, - и монтаж окон, и установку жалюзи и встроенных шкафов (до этого установкой каждого вида продукции занимались специализированные бригады, привязанные к соответствующему производству). «Компания выбрала разновидность проектной структуры, - рассказывает Алексей Матвеев. – Бригады из разных специалистов должны были выполнить небольшой «проект» - клиентский заказ. Однако разработанные жесткие регламенты работы противоречили самому духу командной формы работы, ориентированной на результат». В компании забыли провести обучение команд, и в итоге специализировавшиеся на окнах замерщики совершали грубые ошибки, определяя размеры встроенных шкафов.

 

Не была создана и централизованная система планирования, которая позволяла бы четко распределять полученные заказы между бригадами и производством. Отсутствовала и система премирования, хотя она могла бы настроить команду на достижение общего результата. Производственники получали деньги за количество выпущенных окон, замерщики – по числу замеров, и никого не интересовало, выполнен ли заказ в целом. Главная же причина неудачи состояла в том, что за модной структурой менеджеры не увидели организации в целом. А ведь структура является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

 

Менеджмент роста