Несколько слов об основах управления интеллектуальным капиталом

Очень близкая интеллектуальному капиталу тематика - управление знаниями. Для понимания связей и динамики элементов интеллектуального капитала необходимо иметь представление об управлении знаниями. Знания по степени формализации бывают неформализованные (внутренние, имплицитные), то есть такие знания, которые не выражены неким объективным образом, например - изложены в книгах, руководствах, лучших практиках, и формализованные (внешние, эксплицитные), то есть такие, которые нашли свое отражение в чем-либо объективном, например - в инструкциях, отношении клиентов к компании и т.д.

Человеческий капитал по своей природе является внутренним, имплицитным, это часть интеллектуального капитала вашей организации, которая "уходит домой после окончания рабочего дня". Структурный капитал является внешним, эксплицитным - это та часть интеллектуального капитала, которая остается в организации всегда. Одна из основных задач менеджера по управлению интеллектуальным капиталом - создавать условия для того, чтобы знания сотрудников перетекали в организацию и оставались там. Каким бы спорным ни казалось это утверждение, какие бы аргументы, с точки зрения этики, ни приводились, тем не менее, по возможности, необходимо создавать условия минимизации потерь при уходе сотрудников с занимаемых ими должностей.

Существует достаточное количество методов, которыми можно обеспечить этот процесс. Например, при завершении какого-либо проекта команда исполнителей вместе с руководителем проекта пишут отчет в определенной форме, в котором в общих словах описывают проект, его особенности, команду, участвовавшую в реализации проекта, действия, которые предпринимались для его реализации, факторы, которые являлись ключевыми в успешном завершении данного проекта, и т.д. Такой отчет поступает в базу данных, которая иначе называется "банк знаний". Доступ к базе обеспечит крепкую основу для успешной реализации подобных проектов в будущем.

Быстрый рост компании, наверное, чаще всего заставляет ее руководство всерьез задумываться о том, как перенести знания людей в организацию и сохранить их. Когда компания вырастает до определенного предела, перед руководством встает проблема несоответствия амбиций и внутренних процессов. Компания должна пройти стадию некоторой "бюрократизации", она должна пересмотреть свою организационную структуру управления, формализовать должностные инструкции, определить и зафиксировать свои бизнес-процессы, иначе последующий динамичный рост будет невозможен. Таким образом, менеджмент может обеспечить фиксацию человеческого капитала в структурном капитале. Конечно, здесь не менее важно не "перегнуть палку", не превратиться в бюрократического монстра без возможности обновления и адаптации.

Не случайно обновление, способность компании создавать инновации стоит отдельной задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом. Многие эксперты справедливо считают, что только инновации служат основой конкурентного преимущества любой компании в долгосрочной перспективе. Обновление и инновации возможны только через человеческий капитал. Поэтому перед менеджерами стоит задача создать такую структуру, такие процессы и мотивацию в организации, чтобы они не только не создавали помех в генерации новых идей, но и всецело способствовали их появлению.

Как вы уже знаете, часть человеческого капитала состоит из имплицитного знания, которое не может быть формализовано и сохранено в организации. Примером такого капитала могут быть интуиция, умение приоритизировать задания, умение быстро принимать решения в условиях ограниченной информации или, скажем, умение шеф-повара придавать своим блюдам особенный вкус. Эти знания могут передаваться от одного человека другому только через прямое общение. Общение, обмен знаниями имеют ключевое значение для эффективности использования интеллектуального капитала.

Следующей по значимости задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом является создание условий, способствующих обмену знаний в организации. Конечно, здесь менеджеры столкнутся с множеством препятствий, одним из основных будет мотивация сотрудников обмениваться знаниями. Очень часто приходится встречаться с ситуацией, когда сотрудники ни при каких условиях не станут делиться знаниями, которые у них есть, так как считают их своим "конкурентным преимуществом". Стереотип "если я его этому научу, то сам стану ненужным" будет очень сложно преодолеть. Для создания мотивации к обмену знаниями нужно, прежде всего, развивать в компании культуру работы в команде, чтобы сотрудники чувствовали себя командными игроками, понимали, что результата можно достигнуть только общими усилиями.

Достаточно распространена ситуация, когда области концентрации человеческого капитала неизвестны, или, говоря проще, сотрудники не знают, к кому обращаться по определенной проблеме. Эффективным инструментом для решения этой задачи может стать директорий сотрудников, где напротив каждого имени будут перечислены области, в которых сотрудник имеет продвинутые знания.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом в компании необходим комплексный подход. Только построение полномасштабной системы оценки и управления интеллектуальным капиталом приведет к максимизации ценности компании.

Конечно, так как все компании имеют бизнес-модели, существенно отличающиеся друг от друга, не существует единой системы управления интеллектуальным капиталом, которая была бы максимально успешной в каждой компании. Тем не менее последовательность действий при построении такой системы будет более или менее стандартной:

Определить стратегию

- Откровенно говоря, хочется подчеркнуть, что это не просто красивая фраза, а важнейшая и самая первая стадия большинства решений. Стратегию можно определить одним предложением и пересматривать раз в два-три года. Стратегией может быть, например, такая идея: "Создать сильные брэнды для увеличения рыночных долей и завоевания лояльности клиентов".