Исследование PricewaterhouseCoopers

 

Крупнейшие корпорации США все больше выводят свои процессы бизнеса, относящиеся к ИТ, в стремлении снизить затраты, увеличить прибыльность и дать возможность внутренним отделам работать более эффективно.

 

Около 73% высших руководителей в интервью сказали, что их компании в настоящее время передали один или более бизнес-процессов внешним поставщикам. Некоторые из бизнес-процессов, выводимые более часто, включают в себя вопросы управления (51%), оплаты труда (49%), управление человеческими ресурсами (26%), внутренний аудит (26%).

 

Исследование определяет выведение бизнес-процессов как долгосрочную передачу контрактов на осуществление не ключевых бизнес-процессов внешнему поставщику услуг. Глобальный рынок внешних услуг в 1998 оценивался в 80 млрд. долларов, а рынок США составляет приблизительно половину этого рынка. В течение следующих пяти лет рынок возрастет более чем в два раза и достигнет 200 млрд. долларов.

 

Руководители говорят, что выведение функций из состава их компаний позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях без инвестиций в людей и технологию. Это также позволяет компаниям стать более прибыльными и приводит к более высокому уровню оказания услуг, нежели тот уровень, который способны обеспечить внутренние подразделения. Большинство руководителей исследованных компаний отметили, что выведение не ключевых функций помогает сохранять конкурентоспособность компании.

 

Результаты основаны на интервью с высшими руководителями более чем 100 компаний США. Компании, вовлеченные в исследование, в совокупности имеют ежегодный доход 4.4 млрд. долларов.

 

 

Каковы те основные выгоды, которые получают компании, придерживающиеся политики привлечения внешних ресурсов? Последнее исследование KPMG делает следующие выводы:

 

· Привлечение внешних ресурсов позволяет организации сфокусироваться на своей ключевой компетенции;

 

· Организации могут получить выгоды от более специализированной деятельности;

 

· Организации имеют возможность находиться в русле последних технологических достижений и изменений на рынке;

 

· Привлечение внешних ресурсов позволяет организации достичь гибкости в планировании рабочей загрузки;

 

· Компании получают возможность снизить уровень своих затрат.

 

Нет сомнений в том, что политика замещения собственных ресурсов внешними является долгосрочной тенденцией развития современных компаний. Эксперты отмечают, что в течение нескольких последующих лет будет продолжаться интенсивное развитие этой практики, что будет сопровождаться некоторыми интересными изменениями на рынках, а именно:

 

· Повышение активности продаж и маркетинговой политики поставщиков, предоставляющих свои услуги для замещения соответствующих видов деятельности других компаний;

 

· Расширение портфелей предоставляемых услуг поставщиками для дифференциации своих фирм на быстро растущем рынке;

 

· Расширение традиционного спектра предложений консультационными фирмами;

 

· Многие компании, привлекающие внешние ресурсы, рассматривают долговременные партнерства с поставщиками как серьезную возможность развития своего бизнеса и объединяются со своими партнерами для расширения предложения услуг на открытом рынке;

 

· Появление новых участников рынка для предоставления специализированных услуг компаниям, например, бухгалтерских услуг;

 

· Усложнение технологий будет приводить к повышению сложности сделок с поставщиками;

 

· По мере роста зрелости рынка замещающих продуктов и услуг будет наблюдаться все более широкое распространение виртуальных корпораций.

 

 

Политику замещения внутренних ресурсов внешними можно рассматривать как основу организационного реструктурирования, с помощью которой компания может усилить свою ключевую компетенцию.

 

Выводы

 

Тенденция выведения из состава компаний определенных видов деятельности и передачи их на контрактную основу (аутсорсинг) связана с необходимостью сосредоточения всех усилий организаций на усилении своих ключевых компетенций, что диктуется быстро меняющимися условиями ведения бизнеса и возрастанием сложности осуществления отдельных функциональных видов деятельности.

 

Практика привлечения внешних ресурсов для ведения бизнеса означает отказ от стремления к вертикальной интеграции в рамках одной организации, создание более открытой для внешнего окружения компании, интенсивную разработку механизмов кооперации с партнерами по совместной деятельности.

 

Целью осуществления мер по отказу от некоторых видов деятельности внутри компании чаще всего является стремление к повышению конкурентоспособности организации в целом за счет сосредоточения основных усилий на сильных сторонах компании. Следовательно, наиболее важным шагом на пути привлечения внешних ресурсов выступает тщательная диагностика внутренних возможностей организации, внешних сил, воздействующих на нее, характеристик окружения и места компании на рынке. В рамках этой диагностики часто проводится сравнение эффективности исполнения определенных функций внутренними силами компании с эффективностью их осуществления в других организациях (использование методов бенчмаркинга).

 

Наиболее широко распространенной сферой привлечения внешних ресурсов является сфера информационных технологий, которая требует высокой специализации и большого сосредоточения людских, материальных и финансовых ресурсов. В то же время эта практика в настоящее время быстро распространяется на другие, самые разнообразные, функциональные виды деятельности компаний.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Приведите определение ключевой компетенции организации.
2. Каковы пути фокусировки организации на ключевой компетенции?
3. Чем обусловлено широкое распространение политики привлечения внешних ресурсов среди компаний западных стран?
4. Какой вид деятельности организаций является в настоящее время основной сферой
5. привлечения внешних ресурсов?
6. Какие виды деятельности российских компаний, по Вашему мнению, в первую очередь рассматриваются управляющими с точки зрения выведения их из состава компаний?
7. Какие варианты рассматриваются компаниями, если область деятельности не носит стратегического характера, но при этом является конкурентоспособной?
8. Каковы основные причины использования компаниями политики привлечения внешних ресурсов?
9. Каким образом, по Вашему мнению, цель ускорения получения отдачи от реинжиниринга может быть связана с аутсорсингом? Приведите примеры.
10. Каковы основные стадии осуществления политики концентрации компании на ключевой компетенции?
11. Какую роль играет бенчмаркинг при определении ключевой компетенции организации?
12. Какие факторы принимаются во внимание компаниями, осуществляющими выбор поставщика?
13. В чем значение сходства корпоративной культуры поставщика с корпоративной культурой покупателя для их успешного сотрудничества? Какие меры, по Вашему мнению, может предпринимать организация-покупатель для смягчения различий корпоративной культуры своего поставщика?
14. Перечислите основные факторы успешного осуществления политики привлечения внешних ресурсов.
15. Прокомментируйте один из факторов успешного осуществления политики аутсорсинга: «Внимательное отношение руководства к проблемам сотрудников».
16. Каковы основные выгоды, которые получают организации от использования политики привлечения внешних ресурсов? Какие, по Вашему мнению, существуют риски при проведении этой политики?
17. Приведите пример российской компании, успешно использующей практику привлечения внешних ресурсов.
18. Какие тенденции в развитии бизнеса в различных секторах экономики наметились вследствие распространения политики привлечения внешних ресурсов?

 

 

Самообучающаяся организация

 

Способность организации к самообучению можно определить как способность организации как системы сохранять и улучшать те знания и навыки работы, которые приобретаются в результате опыта ее сотрудников и подразделений и являются важными для достижения стратегических целей.

 

 

Самообучение в этом смысле является системной характеристикой, поскольку знания и навыки в самообучающейся организации остаются внутри нее, даже если отдельные люди, являющиеся их носителями, уходят в другие фирмы. Трудно переоценить важность способности организации к самообучению, и в настоящее время все возрастающее число компаний рассматривают задачу превращения организации в самообучающуюся систему как одну из первоочередных стратегических задач.

 

Процесс самообучения организации имеет определенные стадии:

 

1. Приобретение знания – развитие или создание навыков, получение опыта.

2. Обмен знаниями – распространение в организации приобретенных знаний и навыков.

3. Использование знаний – обеспечение широкого доступа к полученным знаниям с тем, чтобы они могли использоваться в новых ситуациях.

 

В основе идеи самообучающейся организации лежит идея о том, что фирма должна быть адаптивной к изменениям в своей окружающей среде, в противном случае она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является перенесение этой способности на фирму в целом.

 

Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят следующие основные управленческие задачи:

 

· Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;

 

· Выявление наилучших методов работы в различных подразделениях компании и изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking);

 

· Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками.

 

 

Американская компания Texas Instruments в настоящее время вкладывает много сил и средств во внутренний бенчмаркинг. В результате четырехлетней работы, в которой принимало участие 450 человек, было сэкономлено 500 млн. долл. – это сумма, достаточная для строительства нового завода.

 

В результате применения внутреннего бенчмаркинга в компании Eastman Kodak было отмечено снижение времени на разработку новой продукции, повышение качества и удовлетворенности потребителей, экономия составляет около 12 млн. долл. ежегодно.

 

Компания Rank Xerox также добилась весомых результатов внутреннего бенчмаркинга  – ее ежегодные сбережения составляют 1.2 млрд. долл.

 

 

 

Следует принять во внимание, что в настоящее время многие компании активно проводят политику привлечения внешних ресурсов для фокусировки на своих ключевых компетенциях, налаживают долговременные партнерские отношения с другими организациями для использования всех возможностей, предоставляемых им рынком. Поэтому концепция самообучающейся организации часто относится не к отдельной организации, а ко всей цепочки создания стоимости, в которую вовлечена организация. Каждая стадия цепочки ценностей представляется как шаг в осуществлении бизнеса. Если компания стремится развить в себе способность к самообучению, то и к ее поставщикам также могут предъявляться подобные требования.

 

В своем исследовательском проекте 1988 года американские исследователи Pedler M., Burgoyne J. and Boydell J. определили ряд характеристик самообучающейся компании, которые являются наиболее распространенными среди компаний, достигших определенных успехов в этой области. Нужно отметить, однако, что перечень этих характеристик авторы не считают исчерпывающим. Он также, по мнению авторов, не претендует на то, чтобы представлять последовательность шагов, необходимых для создания самообучающейся организации.