Способ распространения знаний – формальный или неформальный.

 

Основные усилия руководителей компании могут быть сосредоточены на создании такой атмосферы, при которой распространение знаний происходит в ходе совместного решения проблем через неформальные встречи, диалоги, дискуссии. Фокусировка на неформальное распространение знаний возможна, например, в компаниях, где основу организационного дизайна составляют межфункциональные команды. Основной функцией руководства при таком подходе является создание атмосферы открытости, при которой сотрудники имеют свободу выражения своих взглядов. Другим критическим аспектом является степень того, насколько ошибки предаются гласности и не скрываются.

 

 

Одним из наиболее впечатляющих примеров примером открытости политики является компания Electricite de France (EDF), в которой публично раскрываются все отклонения от стандартов деятельности в системе из 57 заводов атомной энергии. Компания относится к этим отклонениям как к событиям для исследования, для выявления проблем, и поощряет расследования для решения этих проблем. Затем информация об удачных случаях решения проблем распространятся по всей компании. Конечно, в некоторой степени открытость может быть объяснена критической природой проблем на заводах атомной энергии, однако такая практика может быть весьма полезна для многих компаний при анализе проблем, которые могут угрожать ее будущему.

 

 

При более структурированном подходе к распространению знаний используются такие методы, как письменные коммуникации, централизованно разработанные программы обучения, сертификация обучения.

 

 

Фокусировка обучения – улучшение существующих методов или проверка предположений, лежащих в основе существующих методов?

 

Различие между концентрацией внимания на существующих методах и инструментах и на оценке предположений, лежащих в их основе, было проведено американскими исследователями Арджирисом и Шоном, назвавших первый подход – “одиночная петля обучения” (“single-loop learning”), а второй – “двойная петля обучения” (“double-loop learning”). Они утверждают, что проблемы организационной деятельности скорее возникают из-за отсутствия внимания и неспособности определить и проверить предположения, лежащие в основе деятельности, чем из-за низкой эффективности функционирования. Организации могут предпочитать один метод другому, однако серьезная система обучения выигрывает от хорошей работы в обеих сферах.

Рис. Двойная петля обучения

 

 

 

Арджирис проводит различие между одинарной петлей обучения, которая предполагает наличие "однонаправленного вопроса для получения однонаправленного ответа", и двойной петлей обучения. Он приводит пример того, как термостат измеряет температуру, сравнивая ее со стандартной установкой, и затем либо включает отеплитель, либо выключает его. Он сравнивает это с двойной петлей, которая "предпринимает дополнительный шаг или, часто, несколько дополнительных шагов. Двойная петля предполагает возврат исследуемого вопроса тому, кто его задает… В случае с термостатом, например, можно задать вопрос, является ли стандартная температура действительно наиболее оптимальной температурой для помещения и, если это так, является ли имеющееся отапливающее устройство наиболее эффективным средством для поддержания этой температуры. В процессе использования двойной петли обучения можно также задать вопрос, почему было выбрано именно это отопительное устройство. Другими словами, при двойной петле обучения ставятся вопросы не только об объективных фактах, но также и о причинах и мотивах, стоящих за этими фактами".

 

Источник: Argyris, C., Good Communications that Block Learning, Harvard Business Review, July-August 1994