Шаг 3. Определение Проблемы и признание ее существования

 

Как только агенты изменений выявляют существование проблемы, они должны сделать так, чтобы все ключевые люди, подверженные влиянию проблемы, признали ее наличие, приняли ее как свою проблему и начали ее обсуждать. В этом деятельность агентов изменений несколько отличается от задач консультантов по управлению. Консультанты в большинстве случаев анализируют ситуацию собственными силами на основе собранной информации, предоставляют и презентуют клиенту отчет.

 

Но большинство проблем, вызывающих изменения в организации, связаны с препятствиями эффективной координации деятельности людей и подразделений. А многие из этих препятствий проистекают вследствие того, что сотрудники не испытывают большого доверия друг к другу, преследуя собственные интересы. В этом случае существует большая вероятность того, что они проигнорируют отчет консультанта, каким бы верным и точным он ни был. Задача агента изменений сделать так, чтобы люди воспринимали проблему как свою, а не только читали отчет о ней. И для этого обычно требуется много времени.

 

Рациональное звено этого шага очевидно. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция "собственности" проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения.

 

Шаг 4. Выработка "своего" решения

 

Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать ее решение своим. Часто отдельные люди и подразделения признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. В результате могут возникнуть две ситуации.

Если люди, вовлеченные в процесс разрешения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто даже не согласен с предложенным решением, может поддержать общее мнение.

 

В другом случае возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными. Эти люди не воспринимают решение как свое собственное.

 

Список контрольных вопросов для оценки предлагаемого решения проблемы приводится в Приложении 1.

 

Шаг 5. Планирование и внедрение изменений

 

Как только решение выбрано и всеми ощущается “своим”, оно должно быть внедрено. В течение какого времени должны осуществиться изменения? Кто является ответственным за каждую фазу изменений?

 

Агенты изменений обычно вовлекают в процесс диагностики проблемы и выбора решения различных сотрудников из разных подразделений организации. На данной стадии эти люди оказываются ключевыми фигурами при проведении решений в жизнь. Обычно внедрение решений означает изменение нескольких сторон деятельности организации. Люди, которые вовлечены в процесс изменения, вносят свои коррективы в первоначальную концепцию решения проблем.

 

Шаг 6. Оценка изменений

 

Планируемые изменения обычно производятся в надежде на то, что они повысят эффективность работы организации. Любой процесс ОР должен содержать критерии оценки производимых изменений. "Принесли ли наши действия желаемые результаты?" Если ответ - нет, то необходимы корректировки действий или нужно поставить новый диагноз.

 

Роль агентов изменений

 

Усилия по организационным изменениям требуют успешного старта. Недостаточно принять правильное решение о том, что изменять, и распределить ответственность за осуществление изменений. В организации должны быть выявлены люди, имеющие критический и инновационный склад ума, которые любят экспериментировать, могут представить себе будущее, верят в то, что изменения возможны, влияют на других не просто говоря об изменениях, но показывая, что может быть достигнуто. Эти "новаторы", "чемпионы" или "интрапренеры", как их иногда называют, могут занимать посты менеджеров, но они также часто бывают инженерами, специалистами по маркетингу, координаторами проектов, опытными рабочими и мастерами, или другими членами персонала.

 

Организации, которые намерены проводить изменения, должны поощрять инновации, эксперименты и предпринимательство. Управление изменениями означает не только проявление терпимости к отходу от рутины и традиций и признания того, что это нельзя сделать без некоторого риска, но преднамеренное вовлечение в процесс изменений новаторов, предоставление им шансов, наблюдение за их работой, приведение их в пример при демонстрации того, что может достичь организация.

 

Новаторы и предприниматели - индивиды и команды - играют большую роль в разработке успешной стратегии организационных изменений. Они являются основными агентами изменений для организации. Часто именно в их подразделении должны начаться изменения. Некоторые из них станут менеджерами новых единиц, ответственных за новые продуктовые линии и услуги, координаторами проектов изменений или тренерами и внутренними консультантами, помогающими другим людям и группам производить необходимые изменения.

 

Различные типы агентов изменений могут играть в организации разные роли. Агентами изменений могут быть

 

· сотрудники, интерес которых является и остается преимущественно техническим,

 

· сотрудники, которые могут предложить превосходные технические идеи, но не способны превратить их в возможности бизнеса;

 

· и сотрудники, которые являются преимущественно предпринимателями и лидерами и могут помочь менеджерам создать и провести изменения, которые требуют вовлечения многих людей, отдельных лиц и групп.

 

Стратегия организационных изменений может основываться целиком на внутренних способностях организации, т.е. на способностях менеджеров и специалистов, которые могут играть роль агентов изменений. Альтернативой является привлечение агента изменений со стороны в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, влияющее на весь ход осуществления процесса изменений. Консультант может не только привнести некоторую техническую компетентность и альтернативные взгляды, но может влиять своим присутствием и предпринимаемыми действиями на поведение тех, кто задействован в изменениях. Консультант может также влиять на поведение и принятие решений тех руководителей, которые его пригласили.

 

Основными факторами, которые нужно принять во внимание при привлечении консультанта к процессу организационных изменений, являются:

 

· Репутация консультанта (знания, опыт, личность). Сотрудники должны прислушиваться к его мнению, они должны признавать в нем специалиста по проведению организационных изменений.

 

· Стиль консультирования для помощи в изменениях (существуют разные стили консультирования - вопрос состоит в том, какой из них лучшим образом позволит достичь желаемых результатов)