Анкета предназначена для руководителей высшего звена Вашей фирмы.

 

 

Данная анкета разработана для сбора первичной информации, позволяющей провести предварительный анализ организационной эффективности Вашей фирмы. Обведите кружочком тот ответ, который в наибольшей степени соответствует, по Вашему мнению, текущему положению вещей.

 

5. Полностью способствует достижению целей фирмы

4. В достаточной степени способствует достижению целей фирмы

3. Не способствует достижению целей фирмы

2. Затрудняет достижение целей фирмы

1. Препятствует достижению целей фирмы

 

 

							Комментарии
1.	Люди
1.1	Взаимосвязь интересов руководства фирмы и ее сотрудников в отношении
	Оплаты труда	5	4	3	2	1
	Практики продвижения по службе	5	4	3	2	1
	Обучения и повышения квалификации	5	4	3	2	1
	Повышения производительности труда	5	4	3	2	1
1.2	Квалификация и опыт сотрудников	5	4	3	2	1
1.3	Политика фирмы по отбору новых сотрудников и обеспечению их рабочими местами	5	4	3	2	1
1.4	Осознание руководством того факта, что сотрудники являются важнейшим фактором достижения стратегических целей фирмы	5	4	3	2	1
2.	Финансы
2.1	Процедуры подготовки бюджетов	5	4	3	2	1
2.2	Уровень вовлечения ключевых сотрудников в подготовку бюджетов	5	4	3	2	1
2.3	Четкость, адекватность и сроки получения высшими руководителями информации, используемой для контроля за выполнением бюджетов	5	4	3	2	1
2.4	Отношение менеджеров к системе контроля за их деятельностью и к информации, используемой для этих целей	5	4	3	2	1
2.5	Степень вовлечения менеджеров в корректировку системы отчетности	5	4	3	2	1
2.6	Степень использования отчетности для мотивации менеджеров и сотрудников	5	4	3	2	1
3.	Маркетинг
3.1	Вклад каждой группы продукции в объем продаж и прибыль. Этот вопрос следует разбить на ряд вопросов по каждой группе продукции.	5	4	3	2	1
3.2	Рыночная позиция каждой группы продукции/услуг (доля рынка, темпы роста, насыщенность)	5	4	3	2	1
3.3	Степень конкурентоспособности фирмы по следующим параметрам:
	Цена	5	4	3	2	1
	Качество/обслуживание	5	4	3	2	1
	Условия поставки	5	4	3	2	1
3.4	Глубина и широта знаний о конкурентах	5	4	3	2	1
3.5	Использование рыночных исследований, влияние исследований рынка на разработку новой продукции	5	4	3	2	1
4	Производство
4.1	Уровень сотрудничества подразделений маркетинга и производства	5	4	3	2	1
4.2	Степень использования информации подразделений маркетинга и финансов при исполнении функции производства	5	4	3	2	1
4.3	Ориентация менеджеров в долговременных тенденциях изменения производственных затрат и процессов	5	4	3	2	1
4.4	Способность руководства контролировать уровень производственных затрат	5	4	3	2	1
4.5	Уровень запасов по отношению к уровню объема производства и объема продаж (структура запасов: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция)	5	4	3	2	1
4.6	Соответствие целям производства, возраст и состояние производственного оборудования и помещений	5	4	3	2	1
4.7	Гибкость в использовании оборудования и помещений	5	4	3	2	1
4.8	Уровень капиталоемкости производства в сравнении со средним по отрасли	5	4	3	2	1
5.	Развитие бизнеса/компании
5.1	Уровень инвестиций компании в развитие	5	4	3	2	1
5.2	Способность фирмы быстро реагировать на требования рынка или действия конкурентов	5	4	3	2	1
5.3	Способность компании создавать новые продукты	5	4	3	2	1
5.4	Степень использования всех возможностей для улучшения конечной продукции/услуг	5	4	3	2	1
5.5	Соединение усилий маркетинга, финансов, НИОКР для развития фирмы	5	4	3	2	1
5.6	Степень использования внешних возможностей с целью развития (напр., создание совместных предприятий, использование внешних консультантов)	5	4	3	2	1

 

Организационная диагностика

 

 

Данная анкета заполняется менеджерами среднего звена управления Вашей фирмы.

 

Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:

 

1 - Полностью согласен

2 - Согласен

3 - В некоторой степени согласен

4 - Нейтральное отношение

5 - В некоторой степени не согласен

6 - Не согласен

7 - Полностью не согласен

 

Выбранный ответ отметьте кружочком.

 

1	Я хорошо представляю себе цели этой компании	1	2	3	4	5	6	7
2	Организация работы в компании является эффективной	1	2	3	4	5	6	7
3	Менеджеры всегда готовы выслушать новые идеи	1	2	3	4	5	6	7
4	Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности	1	2	3	4	5	6	7
5	У моего непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в работе мне и моей рабочей группе	1	2	3	4	5	6	7
6	Мой непосредственный начальник поддерживает меня и помогает мне в работе	1	2	3	4	5	6	7
7	В компании производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их соответствия текущим требованиям	1	2	3	4	5	6	7
8	Мы регулярно достигаем намеченных целей	1	2	3	4	5	6	7
9	Цели организации четко определены	1	2	3	4	5	6	7
10	Должностные инструкции и линии команд являются гибкими	1	2	3	4	5	6	7
11	Мне всегда есть с кем обсудить проблемы, связанные с работой	1	2	3	4	5	6	7
12	Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе	1	2	3	4	5	6	7
13	У меня есть все ресурсы и информация, необходимая для работы	1	2	3	4	5	6	7
14	Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен	1	2	3	4	5	6	7
15	Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их	1	2	3	4	5	6	7
16	Результаты являются следствием целенаправленной работы сотрудников для их достижения	1	2	3	4	5	6	7
17	Я чувствую себя мотивированным для выполнения своей работы	1	2	3	4	5	6	7
18	Распределение обязанностей является четким и понятным	1	2	3	4	5	6	7
19	У меня хорошие взаимоотношения с членами моей рабочей группе	1	2	3	4	5	6	7
20	В компании существуют хорошие возможности продвижения по служебной линии	1	2	3	4	5	6	7
21	В компании установлены реалистичные цели	1	2	3	4	5	6	7
22	Моя работа регулярно оценивается моим начальником	1	2	3	4	5	6	7
23	Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе	1	2	3	4	5	6	7
24	Сотрудники стремятся к снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов	1	2	3	4	5	6	7
25	Приоритеты организации осознаются всеми сотрудниками	1	2	3	4	5	6	7
26	Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы	1	2	3	4	5	6	7
27	Мы эффективно взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач	1	2	3	4	5	6	7
28	Все задачи и виды работ в компании поощряются и адекватно оцениваются	1	2	3	4	5	6	7
29	Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач	1	2	3	4	5	6	7
30	Существующая в компании команда менеджеров обеспечивает эффективное лидерство	1	2	3	4	5	6	7
31	Компания имеет внутренние возможности для осуществления изменений	1	2	3	4	5	6	7
32	Работа, которую мы выполняем, всегда является нужной и результативной	1	2	3	4	5	6	7
33	В моей сфере деятельности цели и обязанности всех сотрудников определены четко	1	2	3	4	5	6	7
34	То, как организована работа в компании, вызывает чувство удовлетворения	1	2	3	4	5	6	7
35	Конфликты разрешаются таким образом, что окончательные решения понятны и всеми принимаются	1	2	3	4	5	6	7
36	Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов	1	2	3	4	5	6	7
37	Другие подразделения помогают моему подразделению, если в этом есть необходимость	1	2	3	4	5	6	7
38	Стиль руководства моего начальника помогает мне исполнять мою работу	1	2	3	4	5	6	7
39	В компании поощряются творческий подход и инициатива	1	2	3	4	5	6	7
40	Сотрудники всегда стараются выполнить работу как можно лучше	1	2	3	4	5	6	7

 

 

Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

 

 

I	II	III	IV
Основные задачи	Структура	Взаимоотношения между людьми	Мотивация
1	2	3	4
9	10	11	12
17	18	19	20
25	26	27	28
33	34	35	36

 

 

V	VI	VII	VIII
Поддержка	Лидерство руководства	Отношение к изменениям	Результаты деятельности
5	6	7	8
13	14	15	16
21	22	23	24
29	30	31	32
37	38	39	40

 

Источник: Colin A. Carnall. Managing Change in Organizations. Prentice Hall, 1990.

 

 

Приложение 3. Анализ силового поля

 

Анализ силового поля является методом анализа сложных проблем. Он основан на идеи о том, что любая ситуация может быть проанализирована с точки зрения баланса двух совокупных сил, одна из которых препятствует изменениям, а другая поддерживает их. Анализ проводится в ходе последовательных шагов.

 

Шаг 1.

 

Определите проблему текущей ситуации, ее сильные и слабые стороны, а также ситуацию, в которой вы желаете оказаться.

 

Шаг 2.

Определите силы, направленные за и против той желаемой ситуации. Эти силы могут быть связаны с людьми, ресурсами, временем, внешними факторами, корпоративной культурой. Нарисуйте диаграмму силового поля.

 

Шаг 3.

Выделите силы, которые, по вашему мнению, являются наиболее значимыми. Для каждой силы, противостоящей изменениям, перечислите действия, которые можно предпринять для ее ослабления. Для каждой силы, способствующей изменениям, перечислите действия, которые вы можете осуществить для ее укрепления.

 

Шаг 4.

Придите к соглашению относительно тех действий, которые следует предпринять для решения проблемы и осуществления изменений. Определите ресурсы, которые для этого требуются. Определите, как можно получить эти ресурсы.

 

 

 

 

Приложение 4. Решетка управления

 

Решетка управления

 

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была предложена Блэйком и Мутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

 

Решетка управления позволяет оценить различные стили управления по критерию отношения к людям и отношения к производству.

 

Рис. Решетка управления

 

9.9 "Команда" 1.9 "Загородный клуб" 9
8
7
5.5 "Середина дороги" 6
5
4
1.1 "Пенсионер на работе" 9.1 "Покорность власти" 3
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

 

1. (Позиция 9,1 на схеме решетки управления)

 

"Покорность власти" или лидерство "задач".

 

Эта позиция характеризует менеджеров, которые отдают приоритет заботе о производительности и мало обращают внимания на людей. Подобные менеджеры считают, что действия группы - это действия посредственных людей. На первое место они ставят качество решений, а не желания подчиненных. В лучшем случае менеджеры 9,1 являются сверх совестливыми, много работающими, лояльными, ответственными и обладающими большим персональным потенциалом. В то же время их стремление к совершенству своих качеств часто вызывает противодействие во стороны подчиненных, что приводит к тому, что группа работает на "удовлетворительном" уровне.

 

 

2. (Позиция 1,9 на схеме решетки управления)

 

"Загородный клуб" или "хороший сосед".

 

Эта позиция характеризует менеджеров, которые наибольшее значение придают заботе о людях, и малое внимание уделяют производительности. Эти менеджеры часто считают, что наиболее важным для руководителя является поощрение добровольной кооперации членов рабочей группы, без которой, они уверены, никакой производительности не достичь. Подчиненные менеджеров 1,9 обычно весьма удовлетворены работой и редко прогуливают и увольняются с работы. К сожалению, в результате своего стремления к созданию атмосферы всеобщего участия, менеджеры иногда слагают с себя полномочия принятия решений. Они также иногда становятся мишенью злоупотребляющих доверием подчиненных, которые относятся к ним как к "мягкотелым" руководителям.

 

3. (Позиция 5,5 на схеме решетки управления)

 

"Человек организации" или "середина дороги".

 

Эти руководители считают одинаково важными как заботу о людях, так и заботу о производительности. Они полагают, что компромисс является центральным звеном хорошего руководства и что решения должны быть как жесткими, так и признаваемыми подчиненными. Этот стиль руководства отражает желание руководителей заменить контроль над процессом принятия решений вовлечением в него подчиненных. В лучшем случае менеджеры 5,5 спокойны и тверды, зависимы, и редко отходят от традиционного для себя стиля поведения. К сожалению, они редко становятся динамичными инициативными лидерами, реагирующими на внутренние и внешние изменения.

 

4. (Позиция 1,1 на схеме решетки управления)

 

"Истощенный", "отсутствующий" или "пенсионер на работе".

 

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов. Эти менеджеры уделяют мало внимания как людям, так и производительности. Они считают, что для менеджеров самое главное - это положиться на ситуацию или на экспертов вне рабочей группы для того, чтобы избежать противоречий, которые, как они думают, возникают всегда в деятельности рабочей группы. Эти руководители, по существу, не являются лидерами и в лучшем случае "занимают место" до тех пор, пока противоречия в группе не потребуют серьезного вмешательства.

 

5. (Позиция 9,9 на схеме решетки управления)

 

"Командное" лидерство или лидерство "с глазу на глаз".

 

Эти характеристики относятся к менеджерам, которые равное внимание уделяют и людям, и производительности. В отличие от менеджеров 5,5, которые считают, что оптимальные результаты проистекают из компромисса, менеджеры 9,9 полагают, что забота о людях и забота о производительности схожи. Они считают, что наилучшим способом добиться высокой производительности является вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, что приводит к повышению сознательности работников. Трудно сказать, какой из стилей руководства предпочтительнее, но в "типичных" ситуациях стиль 9,9 дает наилучшие результаты.