Методы создания неформальных межфункциональных групп

 

Неформальные группы, являясь добровольной формой сотрудничества и координации, не могут быть созданы с использованием формальных процедур. Деятельность неформальных групп неподконтрольна. Тем не менее, большинство крупных компаний рассматривает неформальные группы в качестве важного объекта внимания и дизайна.

 

 

 

Цель использования этих методов состоит в создании условий для поддержки и осуществления нужных для решения задач организации контактов.

 

Ротация менеджеров

 

Ротация менеджеров, то есть перемещение их между разными функциональными отделами и географическими подразделениями, представляет собой важную составляющую методов создания не только неформальных групп, но и формальной горизонтальной способности. Ротация используется как инструмент улучшения коммуникаций между важнейшими областями деятельности компании.

 

Исследования коммуникаций показали, что менеджеры с опытом работы в нескольких подразделениях общаются с представителями других подразделений значительно более часто, чем менеджеры, имеющие опыт работы в одном отделе. Было также обнаружено, что они чаще используют более неформальные методы коммуникации, такие как личные встречи и телефонные звонки. Это – прямое следствие непосредственного общения, знания культуры и проблем людей, работающих в разных подразделениях компании.

 

 

Компания The Royal Dutch Shell в течение десятилетий использует ротацию специалистами подразделений, находящихся в разных странах, для развития менеджеров. В этой компании ротация также используется для повышения эффективности своей международной организации.

 

Из 1000 высших менеджеров компании одну треть составляют англичане, одну треть - голландцы, одну треть – прочие (представители других стран). Категория “прочие” включает в себя более 60 национальностей. Но что особенно важно, так это то, что в каждой команде в данной стране обязательно работает как минимум один специалист не из этой страны (экспатриат). Во всех командах работают специалисты, имеющие опыт деятельности в других странах. Из 1000 высших руководителей компании около одной трети в настоящее время работают как экспатриаты.

 

Исследователи организационного дизайна западных компаний отмечают, что практика ротации, за исключением некоторых блестящих примеров успеха японских компаний, до сих пор недоиспользуется. Существует несколько причин ограниченного использования ротации:

 

1. Высокие материальные затраты.

 

 

Ротация не дешева. В компании The Royal Dutch Shell было подсчитано, что штабная должность экспартиата стоит в три раза дороже, чем должность, занятая местным специалистом. Люди, осуществляющие ротацию, работают менее эффективно, когда оказываются на новом месте работы, так как им нужно учиться и приобретать новые навыки. Затем же, когда их работа становится все более эффективной, их перемещают на новые должности.

 

 

2. Личные обстоятельства. Семейные и личные обстоятельства могут не позволить людям менять местоположение работы.

 

3. Некоторые компании до сих пор имеют систему патронажа, при которой высшие менеджеры сопротивляются уходу от них высокопроизводительных работников. Нередки случаи, когда менеджеры предлагают для ротационного перемещения не самых лучших своих сотрудников.

 

4. Наличие компенсационной системы, которая не принимает во внимание издержки, связанные с ротацией, и тем самым не поощряет ее.

 

 

Некоторых аспектов этой проблемы можно избежать, используя систему оплаты, основанную не на оценке результатов, достигнутых на рабочем месте, а на оценке приобретенного работником опыта в различных подразделениях компании. Эта система вознаграждения оценивает работника, а не его работу - чем больше опыта и знаний имеет работник, тем больше ему платят. Исследования показали, что около 40% компаний США используют некоторые формы подобной компенсационной системы.

 

 

Существует ряд альтернатив, позволяющих снизить высокие издержки ротации:

 

· Временное назначение менеджера в другое подразделение с отрывом от постоянной работы на неделю или на несколько недель.

 

 

Компания Honda перемещает своих инженеров между различными функциями. Они становятся членами различных инженерных команд. Но в компании осуществляется и другая политика - инженеры проводят одну неделю в году в другом функциональном подразделении - в подразделении дилеров, отделе продаж, отделе снабжения. Тем самым они получают представление о том, как работает компания как единое целое. Этот опыт позволяет им по-новому оценить свои действия, которые могут вызвать проблемы в других подразделениях. Кроме того, эта практика способствует развитию информационных потоков между разными функциональными подразделениями.

 

 

· Временное замещение менеджера, находящегося в отпуске, менеджером другого отдела.

 

 

Некоторые высокотехнологичные компании (такие как компания Apple Computer) используют практику “sabbaticals”. По истечении пяти лет работникам дают шесть свободных недель для “подзарядки” – для отдыха. Часто сотрудник из другого отдела замещает того, кто находится в этом временном отпуске. В таких случаях тот, кто замещает сотрудника, находящегося в отпуске, решает, насколько новая работа является для него привлекательной, и не желает ли он приобрести дополнительный опыт работы на других должностях и в других отделах. В то же время, вне зависимости от своих дальнейших перемещений, эти сотрудники узнают о работе другого подразделения, начинают говорить на одном языке со специалистами других областей, встречают новых людей и устанавливают новые производственные контакты.