Основные характеристики стадии Созидания

· Создатели компании имеют чаще всего техническую или предпринимательскую ориентацию, и они, как правило, не уделяют большого внимания вопросам управления. Их энергия, физическая и умственная, полностью направлена на создание и продажу нового продукта;

 

· Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны;

 

· Многочисленные переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы;

 

· Необходимость быстро реагировать на рыночную ситуацию определяет формы и методы контроля над деятельностью сотрудников. Действия руководства полностью зависят от реакции потребителей.

 

Некоторые компании могут остановиться в своем росте на этой стадии и существовать при таком стиле управления многие десятилетия. К ним относятся, например, индивидуальные пошивочные мастерские или частные кафе.

 

При дальнейшем росте организации основные проблемы связаны с увеличением количества сотрудников, координация деятельности которых требует от руководителей все большего внимания. Исключительная централизация принятия решений при отсутствии формальных механизмов обмена информацией приводит к перегрузке высшего руководства текущими оперативными проблемами. Нередки случаи, когда руководителям компании приходится работать не только по вечерам, но и в выходные дни, что является первым признаком того, что компания вступает в полосу кризиса.

 

Кризис лидерства

 

Причины кризиса:

· Увеличившимся числом сотрудников невозможно управлять исключительно через неформальное общение;

 

· Возросшие объемы производства и реализации не позволяют более осуществлять управление этими функциями лишь силами создателей компании;

 

· Расширение сферы деяте6льности (развитие продуктовых линий) требует наделения профессионалов большими полномочиями.

 

Возможности выхода из кризиса

· Создание формальной функциональной структуры управления с четким определением функций сотрудников (должностные инструкции) и ответственности менеджеров подразделений;

 

· Введение дивизионной структуры управления при наличии нескольких продуктовых линий или рынков. Назначение и определение ответственности и полномочий менеджеров дивизионов. В этом случае компания будет осуществлять организационные преобразования, характерные как для второй стадии жизненного цикла, так и, частично, для третьей - “Делегирование”;

 

· Введение формальных процедур учета и финансового контроля;

 

· Подбор и назначение профессионального менеджера – руководителя компании.

 

Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки

 

Ростовская компания «Глория джинс» контролирует треть российского рынка детской джинсовой одежды. Глава компании Владимир Мельников стал нанимать на работу иностранных менеджеров еще в начале 1990-х. Эти управленцы получили большие полномочия и практически полностью перекроили организацию бизнеса в «Глория джинс».

У Мельникова успели поработать приверженцы разных управленческих традиций. Главным дизайнером компании, к примеру, работает итальянец Рудольфо Барбьерри. Каждая формация менеджеров привнесла в компанию собственное видение бизнеса и элементы своей корпоративной культуры. Недавно Мельников сам побывал в США, где окончил специальные курсы, на которых собственников учат правильному взаимодействию с менеджерами. Любопытно, что после этого в компании наступил этап российского топ-менеджмента. В марте Мельников назначил 7 новых директоров компании. Большинство из них выросли из помощников западных профессионалов.

 

 

Цена ошибки

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компания переживает, достигнув оборота в $ 15 млн., второй – при обороте в $ 120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% - 20% годового оборота. Если оборот $ 15 млн., то цена ошибки – от $ 1,5 млн. до $ 2 млн., а при обороте в $ 120 млн. потери от ошибки исчисляются уже в $ 20 млн. - $ 25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $ 1,5 млн. при обороте в $ 15 млн. еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $ 15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, я все-таки не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $ 300 млн.? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $ 300 млн.».

 

Источник: Компания, 18 марта 2002 г.