Методы исследования кандидатов на руководящую должность

 

Изучение способности сотрудников к управленческой деятельности является важным этапом работы с персоналом. Службы работы с персоналом различных организаций выявляют сотрудников, обладающих потенциалом руководителя для формирования резерва кадров на занятие данных должностей. При этом, предмет психологического исследования будущих руководителей различается: в современной психологической науке не сформировано единого подхода к определению перечня черт, присущих руководителю. Поэтому, многие исследования личности руководителя опираются на обобщенные и даже житейские представления о том, каким должен быть руководитель. Предполагается, что руководитель должен обладать определенными способностями в области управления, иметь профессионально-важные качества личности^[118]. В частности, М.В. Бастриков представляет отличительными особенностями руководителя опыт эффективного профессионального поведения^[119]. Е.П. Тонконогая описывает компетентность руководителя – наличие у него опыта, знаний, умений и навыков, дополненный готовностью к руководящей работе и способностью принимать обоснованные управленческие решения^[120].

Анализируя психологические качества руководителя можно отметить наличие определенного набора личностных и деловых качеств. И.М. Михалева приходит к выводу о том, что руководитель должен обладать умениями и навыками в области администрирования, лидерства, управления, взаимодействия с рабочими группами, высокий уровень технической, экономической, правовой культуры[121]. Этими знаниями и умениями во многом определяется эффективность управления, требующая широкого кругозора в различных областях социальных и профессиональных отношений.

Помимо этого, руководителю необходимо обладать развитой социально-психологической компетентностью, в частности, владением эффективными технологиями управленческой деятельности. Они позволяют гибко организовывать взаимодействие специалистов самого разного профиля.

Благодаря таким умениям обеспечивается привлечение к работе коллектива специалистов высокой компетентности. На этапах планирования эксперты, консультанты могут сообщать важные для принятия решений сведения. Таким образом, руководитель собирает необходимую для принятия решения информацию, обобщает мнения и позиции квалифицированных специалистов. Тем самым снижается субъективность решений, повышается их качество, организация деятельности и ее результативность.

Руководитель должен быть осведомлен относительно психологических особенностей подчиненных, обладать способностью анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия управленческих решений, стремиться к самосовершенствованию, осознавать необходимость совершать те или иные поступки. Наконец, исследователи личностных черт руководителя отмечают, что ему должны быть присущи такие качества как честность, порядочность, чуткость к подчиненным, скромность.

Важно учитывать, что не существует единого способа выполнения большинства видов деятельности, тем более управленческой. Оценивая модели поведения руководителей можно видеть, что эффективная управленческая деятельность может обеспечиваться разными стратегиями, предполагающими наличие нескольких групп качеств. Описывая ключевые компоненты личности руководителя И.В. Гришина обобщает их в виде пяти групп: 

а) мотивационная группа: совокупность мотивов, соответствующих целям и задачам управления;

б) когнитивная группа: совокупность знаний, необходимых для управления; в) операционная группа: совокупность умений и навыков практического решения задач;

д) личностная группа: совокупность важных для управления личностных качеств;

е) рефлексивная группа: совокупность способностей оценивать собственную деятельность^[122].

Каждый из компонент является звеном в процессе осуществления управленческой деятельности. Достоинством представленной группировки выступает возможность объяснения индивидуального стиля управления.

Стиль формируется из-за отношений между данными группами компонент. Для управленческой деятельности одного руководителя свойственен способ решения профессиональных задач с помощью одних умений и способностей, другой, реализует эти же цели и задачи, используя совершенно другие умения, основывающиеся на ином опыте. К примеру, характерная руководителю высокая мотивация достижения влияет на а) планирование деятельности – определяет выбор средств обеспечивающих быстрое достижение результата, б) проявление личностных качеств, необходимых для ускоренного получения результата.

В условиях разнообразных профессиональных задач большое значение имеет рефлексивный компонент – способность руководителя анализировать собственный стиль управления, определять эффективные стратегии и тактики руководства. Посредством рефлексии руководитель должен представлять образ организации, ясно и точно отражать явления, процессы и связи образующиеся в ходе профессиональной деятельности, определять оптимальные способы и средства эффективного достижения поставленных целей.

Перейдем от описания особенностей руководителя к характеристике предмета психологического исследования потенциальных руководителей. Отметим, что рассмотренные подходы оценивали явления разного психологического содержания – а) свойств и качеств личности, б) знания и умений, в) стиль управленческой деятельности.

Соответственно, в ходе диагностики готовности сотрудника к осуществлению руководства, необходимо обеспечивать комплексное изучение, охватывающее несколько областей. В представленной в табл. 1. модели совокупность компонентов включает в себя следующие составляющие: 1) содержательную, 2) ресурсно-временную и 3) социально-психологическую.

 

Таблица 1.

Компетентностная модель руководителя

 

1) содержательный компонент	2) ресурсно-временной компонент	3) социально-психологический компонент
знание целей и задач деятельности подразделения, умение определять их приоритет и последовательность	знание средств и возможностей применимых для достижения целей умение находить, оценивать и распределять ресурсы в деятельности подчиненных	знание закономерностей общения и взаимодействия; умение распространять идеи, регулировать инициативу и активность сотрудников

1. Содержательный компонент характеризуетосведомленность руководителя о функционировании подразделения, его целях и задачах, их приоритетности и соподчиненности в различных областях деятельности.

С управленческой точки зрения, неполное знание целей и задач деятельности коллектива, неспособность оценивать их очередность, определять значимость, выстраивать последовательность выполнения дезорганизует работу коллектива и сотрудников. По своему характеру цели отличаются разным приоритетом, сроками достижения. При правильном определении приоритетных целей и проблем руководитель может эффективно работать над выполнением реально важных и необходимых профессиональных задач. Он с большей целеустремленностью подходит к делу, наилучшим образом реализует цели, относительно установленных сроков и ситуации их достижения.

Цели деятельности подчиненного подразделения определяются двумя источниками: более высокими уровнями управления (вышестоящими руководителями) и самим руководителем.

Способность принимать цели, полученные от руководителей высокого уровня к исполнению предполагает, что руководитель соотносит данные цели с уже достигаемыми (выполняемыми), анализирует возможности их достижения силами подчиненных ему сотрудников.

Способность самостоятельного определения целей и задач, как самого коллектива, так и отдельных сотрудников является важной способностью руководителя. О ее проявлении можно судить по содержанию цели: ясности, конкретности описания, наличию описания этапов достижения, контролю над ними. Способность выстраивать иерархию целей является одной из ключевых характеристик руководителя.

Эффективное целеполагание предполагает способность учитывать уровень и специфику целей. Так, руководители крупных организационных систем способны к эффективной организации, однако менее компетентны в решении технологических вопросов. Руководитель подобного уровня должен быть способен ясно и конкретно определить цели с учетом их сложности, разработать последовательность (план) достижения, распределить этапы между подчинёнными подразделениями, указать на способы взаимодействия между исполнителями разных этапов и разных уровней.

В деятельности руководителей среднего звена важна не только организационная составляющая, но и технологическая. Такой руководитель обязан предметно разбираться в специфике профессиональных задач своего подразделения, направлять деятельность, давать правильные комментарии и консультации по выполнении конкретных задач.

Руководители низшего звена должны обладать большей технологической осведомленностью, учитывать процесс достижения результатов и на его основе определять цели, распределять задачи между подчиненными сотрудниками.

В ходе диагностики способности к осуществлению руководства следует оценивать способность сотрудника самостоятельно ставить цели, а также эффективно действовать в рамках заданных ему целей. Для этого рационально использовать метод поведенческого интервью, собеседования с решением кейс-заданий. Интервью должно измерять опыт целеполагания – установления иерархии целей, сопряжения целей, распределения ресурсов их достижения.

В контексте изучения целеполагания следует анализировать процессы сбора и анализа информации используемые для принятия управленческого решения. Психологическая диагностика должна выявлять закономерности работы с информацией: определение источников, механизмы восприятия и переработки, верификации, работу в ситуациях неопределенности информации.

Для измерения содержательных компонент используются неформализованные методы – интервью и беседа, нередко их результаты сопровождаются экспертной оценкой кандидатов со стороны их непосредственных руководителей.

Психологу необходимо взвешенно подходить к выбору психологического инструментария. Методики должны соответствовать предъявляемым требованиям к управленческой деятельности по конкретным направлениям деятельности.

2. Ресурсно-временной компонент в деятельности руководителя раскрывает способность планировать процесс деятельности. Поскольку модель деятельности основывается на параметрах времени и ресурсов, то руководитель должен обладать знанием о временных ограничениях, трудоемкости деятельности в целом и отдельных этапов, умение определять, оценивать и распределять временные, материальные и иные виды ресурсов для достижения результатов.

Измерение в ходе диагностики должно выявлять:
а) способность адекватно сопоставлять цели и задачи деятельности подразделения с ресурсами технического и временного характера, необходимых для их решения.

б) знание ресурсов исполнителей, способность к их распределению, стиль их использования.

    Способность к управлению ресурсами исполнителей предполагает знание профессиональных, психологических и социальных особенностей их проявления. Руководитель должен располагать информацией об исполнительских ресурсах вверенного ему коллектива. Это требует точных знаний о реальных профессиональных способностях и возможностях подчиненных. Также к ресурсно-временной составляющей относится способность руководителя к оцениванию психологических ресурсов сотрудников, правильному прогнозированию времени, которое они потратят выполнение различных заданий, и результативности их деятельности. Когда руководитель не обладает такой способностью, то зачастую его сотрудники могут находиться в жестких рамках лимита времени или напротив быть не полностью загружены.

Оценка ресурсов должна затрагивать стиль деятельности руководителя – измерять его ориентированность на выполнение задачи и на учет особенностей подчиненного коллектива. Руководитель подразделения должен решать задачи по разумному структурированию времени, обеспечивать согласованность действий членов коллектива. Способность решать задачи такого рода является важной составляющей индивидуального стиля руководителя.

Например, решение задач «любой ценой» дает прямой эффект ее успешного выполнения, однако такой подход не гарантирует стабильности работы коллектива. В конечном счете, это может привести к срывам выполнения важных задач и даже чрезвычайным происшествиям. Также и игнорирование требований ситуации могут нанести прямой и значительный ущерб эффективности деятельности подразделения, хотя и ограждает его от перенапряжения.

Все это во многом отрицательно влияет на результаты труда, состояние здоровья сотрудников (повышается психофизиологическая цена результата), социально-психологический климат подразделения (возрастает вероятность возникновения ситуаций конфликта). В случае, если руководитель адекватно оценивает возможности себя и своих сотрудников, грамотно подбирает для них задания, то работа такого коллектива строится ритмично.

Итак, компетентность руководителя области управления ресурсами может подвергаться психологической диагностике посредством изучения нескольких предметных областей.

а) знаний о сущности ресурсов (временных, материальных, технических. психологических и др.), стратегиях распределения, сохранения и воспроизводства;

б) умение применять ресурсы для достижения целей, распределять их в зависимости от цели, процесса деятельности, действий в условиях недостатка одного из типов ресурсов.

В настоящее время, измерение подобных характеристик осуществляется посредством опросных методов – интервью и анкетирования. Отсутствие стандартизированных инструментов оценки компетентности руководителей в области управления ресурсами предполагает необходимость разработки специальных методик, позволяющих собирать и анализировать подобную информацию. При разработке задач измеряющих компетентность руководителя важно учитывать результаты социально-психологической диагностики коллективов, где исследуемые кандидаты должны стать в будущем занять должность руководителя. Например, раскрывать стилевые, психологические особенности отдельных сотрудников, моделировать ситуации управления ими.

3. Социально-психологический компонент подразумевает способность руководителя к взаимодействию с сотрудниками, коллегами и руководством в интересах достижения поставленных целей. Таким образом, в основу социально-психологической компетентности входит совокупность знаний, умений и навыков, обеспечивающих коммуникацию и взаимодействие сотрудников. Целостное представление о социально-психологической компетентности раскрывает ее в форме готовности руководителя подразделения осознанно, своевременно и творчески походить к организации взаимодействия сотрудниками для решения управленческих задач.

Проявление способности в деятельности руководителя заключается в обеспечении согласованности действий сотрудников, поддержании оптимального межличностного взаимодействия, снижение влияния конфликтных ситуаций в служебном коллективе.

Уровень данного компонента зависит не только от знаний и опыта организации коммуникации, но основывается на нескольких психологических свойствах личности – общительности, эмпатичности, рефлексивности.

Диагностика его проявлений у руководителя должна носить комплексный характер, затрагивая:

а) мотивационную сферу – потребности коммуникации, мотивы взаимодействия взаимодействию определенного рода (например, избегание неудач либо стремление к успеху)

б) эмоционально-волевую сферу – предпочтение определенного стиля коммуникации, фиксированного на рациональных либо эмоциональных компонентах, готовности к осуществлению взаимодействия с сотрудниками;

в) содержательно-операциональных составляющих – знания и умения организовывать коммуникацию, выбирать оптимальный способ взаимодействия с сотрудниками, с учетом особенностей ситуации, целей, психологического состояния и пр.).

В современной психологической диагностике представлены различные инструменты измерения социально-психологической компетентности.     Наиболее распространенным видом являются стандартизированные и нестандартизированные самоотчеты – опросники и шкалы. К их числу можно отнести ряд инструментов (см. табл.2.)

 

Таблица 2.

 

Методики оценки социально-психологической компетентности
руководителя

 

№ п/п	Название методики	Описание
1	«Определение стиля управления персоналом» - опросник В.П. Захарова, А.Л. Журавлева	Методика определяет преобладание трех стилей управления персоналом: а) директивную (авторитарную, жесткую, контролирующую); б) попустительскую (отсутствие требовательности, дисциплины, контроля, либеральность), в) коллегиальную (делегирование полномочий, разделение ответственности с сотрудниками)
2	«Опросник Блейка – Мутона. Анализ поведения руководителя» - опросник	Опросник оценивает преобладание одной из двух стратегий управления:  - ориентированной на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. - ориентированной на соответствие условий деятельности потребностям и желаниям сотрудника
3	«Диагностика межличностных отношений Т. Лири» - опросник	Методика исследует преобладающий тип отношений к людям и самооценке. Выделяется восемь типов отношений: авторитарный, эгоистичный, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистичный.

 

По сравнению с самоотчетами, методы интервьюирования и анкетирования а исследовании социально-психологической компетентности применяются реже, поскольку обладают меньшей надежностью, большими временными затратами и трудоемкостью в обработке результатов.

Приступая к диагностике социально-психологической компетентности психолог должен учитывать проблематику предметной области, соотнося ее с типичными ситуациями управления коллективом, исходить из особенностей деятельности руководителей различных направлений и уровней. Важно не только измерять, но и прогнозировать поведение руководителя в разных ситуациях управления. Для этого целесообразно применять методы анализа управленческих ситуаций.