Ситуация пятая - появление в команде альтернативного неформального лидера

Может показаться, что данная проблема довольно неожиданна для успешно действующей команды с общепризнанным лидером, являющимся, к примеру, еще и создателем команды. Однако это только поверхностное впечатление.

Например, когда команда проходит поисковый период, легко может появиться альтернативный лидер, особенно, когда основной лидер находится в творческом тупике. А если статусный лидер «охладел» к работе в команде, то появление кон­курента, безусловно, закономерно.

В любом случае, появление в команде альтернативного лидера — это ре­зультат неэффективной деятельности самого лидера.

Показатели неэффективности лидера команды:

□ успешность лидера в отстаивании и продвижении интересов команды сни­зилась до уровня скрытого недовольства в команде;

Q перспективные пути и цели развития команды недостаточно убедительно аргументированы, недостаточно реальны и не подкреплены соответствую­щими ресурсами;

□ отношение лидера к команде или ее отдельным членам существенно изме­нилось или стало чересчур личным (появились «фавориты» и «опальные»);

□ личностный и профессиональный уровень членов команды стал заметно превосходить уровень лидера (по объективной или субъективной оценке);

□ лидер не улавливает наметившуюся тенденцию к смене или обновлению норм и ценностей команды, установленных на этапе ее становления.

ПРИМЕР

Снижение успешности лидера в отстаивании интересов команды наиболее нагляд­но проявилось на первом этапе становления рыночных отношений в нашей стране. Тогда многие руководители самостоятельных подразделений научно-производствен­ных объединений вместе со своими командами быстро «отпочковались» от своей alma-mater и создали производственные кооперативы. Однако воспитанные в со­ветской административной системе, руководители не обладали качествами и навы­ками, позволяющими команде выживать в псевдорыночных условиях. Они не могли обеспечить достойную защиту интересов своей команды, и их авторитет в глазах соратников-подчиненных быстро растаял. И многие кооперативы-команды «рухну­ли» (безусловно, не без помощи государства) именно из-за утраты лидерами свое­го авторитета в новых внешних условиях.

Второй показатель неэффективности лидера команды наиболее часто прояв­ляется в период поиска новых «ниш» деятельности, новых технологий, новых про­дуктов деятельности, так как на прежнем пути команда уже не может добиться но­вого успеха в силу изменившихся внешних условий (насыщение рынка, появление более мощных конкурентов и пр.) и отсутствия необходимых дополнительных ре­сурсов (оборудование, финансы, технологии, площади и др.). В этих условиях ли­дер может оказаться не готовым к новому виду деятельности. Многочисленные малые инжиниринговые фирмы возники на начальном этапе становления рыноч­ной экономики, но быстро исчезли, так как еще не сформировались рыночные условия для нормального функционирования этих фирм, а их лидеры, высокие профессионалы в своей технической отрасли, оказались не готовыми экстренно переквалифицироваться на другие, сервисные виды деятельности.

Последние три показателя неэффективности лидера команды характерны для крупных многочисленных команд управленческого или торгово-производственно­го характера, где лидер достаточно далек от рядовых членов команды и не уча­ствует в основном технологическом процессе, осуществляя преимущественно ру­ководящие и внешнеэкономические функции. Определенная «оторванность» от основной массы членов команды и во многом единоличное пользование результа­тами ее деятельности неумолимо создают предпосылки для:

□ неравноценного отношения ко всем членам команды;

□ опережающего профессионального роста активных, честолюбивых и амби­циозных членов команды;

□ потери лидером чувства значимости командных ценностей для рядовых чле­нов;

□ утраты лидером чуткого отношения к настроению команды, состоянию ее духа и к смене ценностных ориентиров у профессионально выросших рядо­вых членов команды.

Итак, если лидер неэффективен, появляется альтернативный лидер. Что делать при появлении альтернативного лидера?

Прежде всего, лидеру необходимо осознать, какой урок преподнесен ему кон­курентом, каковы явные и скрытые причины неэффективности лидера? Возможно, он находится на начальной стадии «звездной болезни», когда человек начинает думать, что он всегда прав? А может, он уже устал и на самом деле готов передать команду в руки альтернативного лидера, а сам склонен заняться чем-то другим, сохраняя при этом функцию головного руководителя, куратора, стоящего вне ко­манды?

Если лидер команды — грамотный стратег, он обязательно использует появле­ние альтернативного лидера во благо:

□ серьезно займется своим образованием, профессиональным и личностным развитием и сохранит свое лидерское место;

□ сделает альтернативного лидера своим преемником, если тот соответствует 12 требованиям к лидеру команды (см. главу 5), а сам при этом сохранит кресло руководителя вне команды и откроет новое направление своей дея­тельности;

Q инициирует обновление команды.

Итак, мы рассмотрели динамические особенности команды и увидели, что на ее жизнедеятельность влияют два основных фактора: динамика успешности раз­вития команды в целом и особенности индивидуального развития членов команды.

Глава 5

МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Прежде чем приступить к мониторингу эффективности команды, важно уточ­нить, что мы в данном случае понимаем под термином «эффективность деятельно­сти команды», и какими показателями она описывается. Только после этого станет понятно, в чем должен заключаться мониторинг, по каким параметрам и каким образом его вести, как впоследствии анализировать полученные результаты и ис­пользовать их в перспективной деятельности команды.

ПОНЯТИЕ МОНИТОРИНГА

В общем плане эффективность чего-либо рассматривается обычно по сравне­нию с чем-то аналогичным (то есть предназначенным для достижения той же цели). По сравнению с аналогом это «что-либо» может быть более или менее эффектив­ным для реализации одних и тех же целей. Это «что-либо» может сравниваться также и с самим собой, но за предшествующие временные периоды.

Под эффективность деятельности команды (ЭДК) мы будем понимать величи­ну прироста успешности команды по следующим показателям:

□ стабильное достижение заданного результата в установленный срок;

□ стабильный уровень качества работ;

Q эффективное использование привлекаемых ресурсов;

□ стабильное расширение (или удержание) «ниши» своей деятельности.

Термин предпочтительнее использовать для сопоставления с другими, традици­онными формами организации деятельности. Оценка эффективности деятельно­сти команды позволяет нам убедиться в целесообразности ее создания, точнее — в экономической выгодности затрат на ее создание, поддержку и стимулирование по сравнению с обычными традиционными формами работы.

Если по полученным результатам командная форма деятельности оказывается предпочтительной и выгодной, то последующая статистика оценки ЭДК нам нужна для определения резервов повышения ее результативности.

Мониторинг ЭДК — это постоянно действующая система тренинговых, тесто­вых и информационно-аналитических мероприятий, обеспечивающая диагно­стику состояния команды, поддержку ее жизнеспособности и эффективной де­ятельности на протяжении всего периода существования команды.

Мониторинг ЭДК призван решить три задачи:

1) Оценить производственные резервы команды в части использования новых технологий и повышения качества работ (товаров, услуг).

2) Оценить внешние коммуникативные резервы команды в части улучшения позиционирования и совершенствования взаимодействия с внешней средой.

3) Оценить внутри командные резервы в части улучшения профессионального состава и морально-психологического климата в команде (командный дух).

Мониторинг годовых значений ЭДК этих показателей формирует необходи­мую информационную базу для статистического анализа. Если годовой прирост по указанным показателям по отношению к предшествующим периодам принима­ет устойчивые отрицательные значения, то команда работает неэффективно. Не­обходимо сделать экстренный анализ вероятных причин и принять неотложные меры, чтобы исправить ситуацию или стимулировать переход команды на «поис­ковый» этап кривой успешного развития.

Если команда работает непосредственно в рыночных условиях и результат ее дея­тельности фигурирует на рынке товарной продукции и услуг наряду с другими конку­рентами, то вместо понятия ЭДК целесообразно применять более рыночные понятия — «конкурентоспособность команды» или «конкурентные возможности команды».

Конкурентоспособность команды характеризует ее возможности находить­ся в зоне успешного развития и перспективно действовать в условиях динамичной рыночной конкуренции с производителями аналогичных работ, товаров и услуг.

Для постановки и организации мониторинга конкурентоспособности команды необходимо установить наиболее информативный состав показателей. В общем, ее можно описать тремя группами показателей:

Производственно-экономические показатели:

□ сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) с показателями основных конкурентов;

□ сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основ­ных конкурентов;

□ сопоставимость показателей уровня сервиса с аналогичными показателя­ми основных конкурентов;

□ состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и пр.), отсутствующих у кон­курентов.

Показатели рыночной устойчивости команды:

□ сопоставимость величины рыночной «ниши» (или ассортимента услуг, ра­бот, товаров) с возможностями основных конкурентов;

□ рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов;

□ уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов коман­ды по отношению к персоналу основных конкурентов;

□ степень соответствия уровня информационно-рекламной и фандрайзинго-вой деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

Заметим, что незнание указанных характеристик конкурентов не освобождает команду от ответственности за поражение на рыночном «поле боя». Основных конкурентов необходимо «знать в лицо», а их ожидаемые конкурентные возмож­ности следует объективно представлять лучше, чем свои. Именно с этого начинают свою деятельность дальновидные менеджеры.

Показатели психологической стабильности команды:

□ уровень командного духа, или мотивационного фона команды;

□ уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях команды в целом;

□ уровень эффективной внешней коммуникации команды;

□ уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов команды.

Мониторинг первых двух групп показателей очевиден. Без этого команда про­сто не сможет выйти на участок успешного развития. Отметим лишь необходимость четкой систематичности слежения за этими показателями. Важно выстроить гра­фик их движения по календарным периодам и постоянно контролировать измене­ния. Это основная характеристика системного мониторинга. Эпизодические оценки не являются мониторингом и могут принести существенный вред.

Периодичность мониторинга устанавливается для каждого показателя отдель­но (от одного месяца до полугода в зависимости от специфики деятельности команды).

Специальной методики для мониторинга первых двух групп показателей не тре­буется, так как данные показатели находятся в сфере профессиональной деятель­ности команды и достаточно очевидны для ее лидера и членов.

Мониторинг третьей группы показателей часто представляется руководителям наиболее «туманным», так как связан с аспектами психологического сопровожде­ния бизнеса. И нередко именно невнимание к третьей группе показателей суще­ственно снижает эффективность деятельности команды в целом. Поэтому данной группе показателей мы уделим наибольшее внимание.

Формирование системы мониторинговых мероприятий и их проведение — основная функция руководителя (лидера) команды в едином и непрерывном процессе командообразования и поддержа­ния устойчивого развития команды.

 

Главное назначение мониторинга — создание статистически объективной основы для формирования стратегии и тактики устойчи­вого развития команды, поддержание необходимого уровня эффек­тивности ее деятельности на всех этапах функционирования.

Любой полноценный мониторинг, объективно отражающий суть и диагностику внутрикомандных процессов, должен отвечать двум принципиальным требованиям:

1. Системность. Мониторинг должен обеспечивать возможность всесторонней оценки внутрикомандной ситуации и основных тенденций ее развития. От­дельный фрагмент внутрикомандной ситуации (например, эффективность взаимодействия, или продуктивность, и т. д.) не дает возможность сформи­ровать целостную картину, поскольку является своего рода срезом по ана­лизируемому аспекту.

2. Полнота и логическая завершенность. Мониторинг должен включать в себя три основных этапа:

□ получение, статистическое накопление строго определенной информации;

□ анализ и диагностирование наблюдаемых внутрикомандных явлений;

□ формирование мер профилактики и поддержки устойчивой эффективности команды.

Основными методическими требованиями к используемым в процессе мони­торинга методам и приемам диагностики являются:

□ объективность и статистичность используемой информации;

□ сравнительный характер оценок;

□ многокритериальный характер интегральных оценок;

□ минимизация используемых критериев;

□ использование дополнительной информации и организация выборочных целевых исследований (в дополнение к имеющейся статистике).

Объективность и статистичность используемой информации. Информаци­онная база мониторинга — это набор статистики наблюдаемых в ходе монито­ринга явлений и результатов. Диагностическая составляющая мониторинга опи­рается на количественные и качественные оценки, которые могут быть получены в ходе мониторинга. Количественные оценки выражаются числовыми значениями, качественные формируются как комментарии к ним.

Сравнительный характер оценок. Проявляется в том, что любая оценка внут­рикомандной ситуации или проблемы может быть дана только в сравнении с ус­ловной нормой. За условную норму принимается: прежнее состояние показателя, целевое состояние, состояние другой команды и пр. Оценить — это значит дока­зать, что анализируемая ситуация (проблема) отличается или не отличается от других и показать, насколько и по каким параметрам наблюдаются различия.

Многокритериальный характер интегральных оценок. Предполагает оце­нивание конкретной ситуации (проблемы) с системных позиций, то есть со всех возможных сторон ее проявлений и, в особенности, последствий.

Минимизация используемых критериев. Должна осуществляться по единствен­ному признаку — соответствие критерия сути ситуации (проблемы), его информа­ционная емкость. Нередко анализируемые параметры ситуации (проблемы) взаи­мосвязаны и взаимно дополняют друг друга. Однако включение в число критериев большого числа параметров часто лишь затрудняет или даже делает невозможной процедуру оценки. Поэтому при составлении программы мониторинга необходи­мо качественно сформулировать ключевые проявления ситуации (проблемы), а за-

тем установить минимально необходимое число конкретных показателей и крите­риев оценки.

Использование дополнительной информации при оценке необходимо тогда, когда ситуация неопределенна или неоднозначна. В этом случае организуется спе­циальное исследование.

ФОРМЫ МОНИТОРИНГА

Можно выделить две основные формы мониторинга эффективности команды:

□ профилактический мониторинг;

□ проблемно-ориентированный мониторинг.

ФОРМЫ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Форма	Предмет	Цель	Место в системе деятельности команды
Профилакти­ческий	Актуальная внутри-командная ситуация	Диагностика актуаль­ного состояния ко­манды и анализ ос­новных тенденций ее развития	Проводится в соответствии с планом мониторинга и профилактических мероприятий
Проблемно-ориентиро­ванный	Проблема, мешаю­щая команде выйти на уровень сбалан­сированного, устой­чивого развития	Оценка тенденции развития, проблемы и формирование сце­нариев ее решения	Проводится при получении коман­дой нового задания или в случае, если проблема вышла на уровень исключительной значимости («про­блемный ком» накапливался не­сколько лет), в сложной или кризис­ной для команды ситуации

Профилактический мониторинг проводится с целью уточнения актуального внутреннего состояния команды и основных тенденций его изменения. Проблем­но-ориентированный мониторинг может включаться в текущий мониторинг авто­номным разделом по тем проблемам, которые требуют более глубокого изучения.

Таким образом, мониторинг является «инструментом» технического обслужи­вания эффективности команды и должен содержать три основных раздела:

1) основные тенденции динамики развития команды, ситуации, проблемы;

2) прогноз на ближайшую (и удаленную) перспективу;

3) рекомендации для реализации позитивного сценария прогноза на ближай­шую (и отдаленную) перспективу.

На основании этих данных команда может сформировать двухгодичную про­грамму психологического сопровождения.