Положительные и отрицательные стороны формирования индивидуального «лица команды»

Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым.

Когда возникает «командный дух», это легко обнаруживается любым человеком, столкнувшимся с той или иной командой. У сложившейся команды обнаруживается свой (неповторимый) сленг, непонятный непосвященному, складываются нормы внутрикомандного поведения, принятия решений и взаимодействия с внешним окружением, присущие только этой команде. Даже юмор, который «циркулирует» в конкретной команде, не воспринимается посторонними. Чужому человеку зачастую бывает сложно определить даже лидера команды, поскольку «пальма первенства» в реальной деятельности может переходить от одного активного члена команды к другому в зависимости от характера конкретной задачи (или отдельного этапа работы), которую в данный момент времени она выполняет.

 

Формирование индивидуального «лица команды» может иметь как положительные, так и негативные стороны. Положительная сторона состоит в том, что сложившаяся команда «защищена от чужаков», которые не понимают контекстов, связанных с работой команды и на этом «прокалываются». Негативные проявления выражаются в так называемом «огруппленном» мышлении, которое сказывается на эффективности работы ис которым должен уметь справляться руководитель команды.

Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.

 

Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»:

· Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой – поощряет неоправданный риск в принятии решений.

· Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды.

· Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас».

· Представления о лидерах противной стороны (например, в период политических выборов) как ослишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром – прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь.

· Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения.

· Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие лидеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.

 

Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением – введение в команде должностиконструктивного критика предлагаемых идей.

Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные политические противоречия, сложности в реализации и дилеммы.

Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:

· создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов.

· сособствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима.

· монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций.

· стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса.

· заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе.

Это список, естественно, открыт.

 

Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой. Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд.

Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п.

 

Как от команды перейти к организации

Реальный опыт функционирования организаций, история их развития, а также ряд исследований, выполненных в рамках теории нововведений, позволяют наметить несколько возможных путей дальнейшего развития команд и организационных структур, образованных на основе и по инициативе команды.

В случае если процесс командообразования развертывается в нужном направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка создания организации. Далее следуют поиск способов реализации деятельности, поиск и привлечение сторонников ее выполнения, преодоление внешних и внутренних препятствий на пути легализации новой формальной структуры, обеспечивающей масштабную деятельность.

Успешная работа в команде, выступившей инициатором создания организации, может привести ее членов к попытке «трансляции» принципов и норм командной работы на всю создаваемую организацию. Это, однако, оправдано не всегда. С ростом организации и приобретением опыта многие виды работы становятся рутинными и могут быть разумно определены в виде набора функциональных обязанностей, которые способны эффективно выполнять рядовые члены организации. В этой ситуации хорошо «скоординированные» рабочие группы с четким функционалом могут оказаться правильным шагом в строительстве организации. Невозможно распространить командный дух ядра организации на сотни рядовых ее членов. Это, однако, не исключает того, что отдельные члены сложившейся команды воспроизведут командный стиль работы, возглавив ответственный участок работы. Другими словами, наряду с ядром организации, представляющим собой зрелую команду, в недрах организации возникнут вторичные команды, воспроизводящие опыт центрального ядра. При этом надо понимать, что прямое (механическое) перенесение командного духа организационного ядра в низовые звенья организации маловероятно. Формирование команды, возглавляющей любое звено организационной работы, подчиняется тем же принципам и проходит те же этапы, которые имели место при формировании ядра организации.

В заключение отметим еще несколько важных аспектов управления организацией в целом.

Организация – это многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями, так называемыми каналами коммуникации. Выделяют вертикальные (нисходящие и восходящие) и горизонтальные каналы коммуникации.

Вертикальные каналы коммуникации позволяют обеспечить связь всех уровней управления.

Нисходящие организационные коммуникации – это поток информации от высших уровней руководства к нижним. Примером таких коммуникаций может быть оценка деятельности подчиненных, инструктаж, новости и т.п. Руководство должно понимать, воспринимается ли эта информация подчиненными и как она воспринимается (положительно или негативно).

Восходящие организационные коммуникации – это поток информации от подчиненных к руководству. Примером таких коммуникаций являются отчеты о работе, докладные записки и т.п. Если руководство испытывает нехватку информации, утрачивает представление о потребностях своих сотрудников – значит, необходимо наладить восходящую коммуникацию.

Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой поток информации между сотрудниками на одном иерархическом уровне. Примером таких коммуникаций является обмен информацией на совещаниях топ-менеджмента, разговор между специалистами из разных отделов и т.п.

Нами замечено, что горизонтальные коммуникации активизируются, по меньшей мере, в двух случаях:

· когда зарождается командный стиль работы в организации;

· когда разваливается иерархия и возникают «тромбы» в нисходящей и восходящей коммуникации.

Итак, когда несколько индивидов, организованные в виде команды и возглавляемые ее лидером, перерастают в организацию, необходимо позаботиться о том, чтобы эта новая организация в целом имела ясные и грамотно сформулированные цели и ясную структуру.

Эта структура может сочетать в себе рабочие группы, организованные по функциональному принципу, либо по направлениям работ, а также отдельные команды, отвечающие за ответственные и инновационные проекты.

О том, как сформулировать цели и миссию организации, вы можете прочитать в Хрестоматии к этому курсу (А.М.Долгоруков «Миссия и стратегические цели организации», «Построение системы управления организацией», а так же А.С. Огнев «Работа с организацией»).

 

ТЕМА 7