Алгоритм применения SWOT-анализа

1. Еще раз сосредоточить свое внимание на формулировке цели. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Не бывает «слабых сторон вообще», «угроз вообще». То, что является сильной стороной при достижении одной цели, может оказаться слабостью для преследования другой цели. Другое дело, что SWOT-анализ, как и любой другой анализ, может привести к переопределению целей.

2. Составить список сильных сторон организации. Эти сильные стороны могут касаться ключевых сотрудников организации, опыта деятельности и так далее.

3. Составить список слабых сторон организации.

4. Со списками слабых и сильных сторон необходимо проделать определенную аналитическую работу. Дело в том, что среди всех этих характеристик есть два типа:

Качество – это нечто, принадлежащее объекту анализа самому по себе, то есть не вытекающее из отношений этого объекта с другими объектами. Например, ноу-хау, разработанное в этой организации и принадлежащее ей.

Свойство – это нечто такое, что проявляется во взаимодействии объекта с другими объектами. Например, наличие дешевых услуг типографии – это свойство, а не качество, оно вытекает из отношений с этой типографией. Следовательно, оно неподвластно (или не совсем подвластно) данной организации. Оно зависит и от типографии и может однажды «улетучиться» по его воле.

 

Дело в том, что качества в большей степени подвластны руководству организации, а вот свойства зависят еще и от окружения и легко могут поменять свой «знак».

5. Далее необходимо ранжировать сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.

6. Прошедшие аналитическую обработку и отобранные сильные и слабые стороны нумеруются, каждая в своем списке, и заносятся в специальную матрицуSWOT-анализа.

7. Составляется список возможностей, которые открываются для организации, исходя из предыдущего СТЭП-анализа, позиционирования стратегических групп и иных соображений.

8. Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную двумерную матрицу. Для удобства в поле матрицы заносятся только номера высказываний о возможностях.

9. Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени влияния на стратегию этой организации.

Приблизительно одна треть из выявленных возможностей, которая попала в зону, отмеченную на рисунке пунктиром, заносится в матрицу SWOT- анализа, в соответствующее место.

Матрица актуальности открывающихся возможностей

 

10. Составляется список возможных угроз.

11. Выявленные угрозы также заносятся в матрицу актуальности угроз.

Матрица актуальности угроз

 

12. Так же как и в случае с возможностями, приблизительно одна треть угроз попадает в матрицу SWOT-анализа.

13. На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков полностью заполненной матрицы образуется четыре поля: (I, II, III, IV).

 

На каждом из этих полей лидер организации должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении (то есть для каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п.13 позволяет классифицировать проблемы.

I. Ключевые проблемы (проспективные проблемы). В отношении тех пар, которые составляют поле (I), следует проявить особое внимание. Умная стратегия – это скорее использование открывающихся возможностей (естественных перспектив) для имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

II. Проблемы, которые ведут к нетривиальным решениям (проблемы-эвристики). Те пары, которые оказались на поле (II) – способны на самые неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость», будучи переосмысленной лидером, предстает как радикальное преимущество перед другими организациями в свете открывающихся возможностей (неожиданные перспективы). Пройдет время, и «все» это увидят, однако в эту минуту это поле прорывных идей. Стратегия должна продумываться таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться переосмыслить имеющиеся в молодежной организации слабости. Это поле пригодно для медитации, которая действительно может помочь взглянуть на свои собственные представления иными глазами.

III. Ретроспективные проблемы (проблемы-ловушки). Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных лидеров подобие «интеллектуальной ловушки». Попадая на это «минное поле», лидер начинает ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс неполноценности. Это не пустые слова. У хорошего лидера его преимущества и видение открывающихся возможностей должны многократно перекрывать его слабые стороны, а угрозы не должны поспевать за лидером.

IV. Проблемы для «подчиненных» («заместителей»). Если пара находится на поле (IV), то лидеру обычно рекомендуется использовать силы своей организации для устранения угрозы. На наш взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если лидеру пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее ошибки в стратегии или отсутствие опыта в стратегическом управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется другая организация, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности.