Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры пла­нирования — составление набора различных вариантов выполнения постав­ленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проана­лизировать:

Q фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Q реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Q поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Q уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

□ достаточные собственные ресурсы команды;

Q достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне про­гнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Q допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения постав­ленной цели.

ПРИМЕР

Задачи:

• подготовить и провести методический тренинг-семинар;

• разработать и издать необходимые методические материалы и пособия. Варианты выполнения задач:

• оплатить методические материалы и обучение одного члена команды в орга­низации, владеющей новой технологией;

• заключить договор с организацией, владеющей новой технологией, на реа­лизацию поставленных задач;

• разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотно­шения «важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков».

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и на­бор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

□ набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

Q основные пути достижения стратегических целей с указанием основных эта­пов промежуточных годовых результатов;

□ список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Q социальные перспективы реализации стратегического плана для всех чле­нов команды, как основа мотивации его исполнения;

□ ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратеги­ческого плана;

Q варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнози­руемых негативных обстоятельств; Q периодическая плановая корректировка стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

Q план не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь

период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в

условиях частичной неопределенности;

□ важно уметь рационально сочетать точные расчеты с укрупненными или эм­пирическими оценками и помнить, что основная часть затрат часто опреде­ляется не материальными ресурсами, а неформальными категориями:

• организационные ошибки членов команды;

• задержки и проволочки в работе различных структур, что приводит к из­менению исходной ситуации;

• внешние и внутренние помехи;

□ необходимо сопоставлять несколько вариантов финансовой, кадровой, сбы­товой стратегии. Самый рациональный из них — необязательно самый экономичный по затратам!

□ необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т. п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также воз­можности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предус­мотренные заранее. В противном случае составленный план станет памят­ником идеального планирования и рухнет при первом столкновении с ре­альностью, тем более — в российских рыночных условиях;

□ реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на лич­ную ответственность всех членов команды.

Для стратегического плана развития, как и для любого плана, характерна таб­личная форма представления:

Сфера деятель­ности команды	Страте­гические цели (в календар. послед-ти)	Ожида­емый результат	Сроки реализа­ции	Члены команды, ответственные исполнители	Ресурсы	Примечания (условия, ограничения, требования)

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стра­тегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и еже­месячное планирование.

Недельные графики работ составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные графики работ команды состав­ляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата

исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента опе­ративного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в ра­боте команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее: Q основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее «мелочи» по оформ­лению и представлению результата в срок; Q в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные

объективные обстоятельства;

□ основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Оперативно-календарный план команды

 

 

 

 

Этап, стадия, направ­ление	Содер­жание работ	Сроки исполнения	Ответствен­ный испол­нитель	Форма представ­ления результата	Примечание (условия ограни­чения)	Отметка о выпол­нении
начало	окончание

Плановая отчетность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчетности по плановым позициям.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля за исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщи­ка. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалифика­ции и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недо­пустимо.

В чем суть контроля исполнения работы в команде? План планом, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложно­сти и «узкие места», которые при формировании общего плана представлялись

иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

□ личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

□ выявление «узких мест» и возможностей их преодоления;

□ выявление ожидаемых помех;

□ оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организа­ции и внешними партнерами;

□ получение обратной связи от членов команды;

□ оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддержи­вающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

□ ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

□ периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей коман­ды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды;

□ ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов коман­ды, для того чтобы «держать руку на пульсе»;

 

□ использование «режима автоответчика» для записи всех сообщений обрат­ной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

□ качественный и своевременный анализ представленных результатов по вы­полненным плановым заданиям;

□ итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

□ доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения рабо­ты, руководитель команды должен:

□ провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода пла­новых и внеплановых работ;

□ уточнить план и стратегию дальнейших действий;

□ оказать членам команды помощь в «узких местах» и определить дополни­тельные задания;

□ уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осу­ществляет сознательно или неосознанно, но каждый день в течение всей жизни — от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу. На бытовом уровне это анализ текущей ситуации с целью определения своих сию­минутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуацион­ного анализа «запускают» самые разнообразные события: появление у подружки новой игрушки, прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изме­нение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т. д. и т. п.

Третье условие продуктивной деятельности команды — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — это процесс оценивания внешних и внутренних об­стоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наибо-i лее рациональной поведенческой линии.

Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степе­ни правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Но прежде чем мы перейдем непосредственно к ситуационному анализу, необ­ходимо сказать несколько слов о терминологии.

Термин «ситуация» часто используется в обыденной жизни просто для указа­ния на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответ­ствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.

В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируе­мая проблема.

Термин «проблема» обычно определяет не локальное, а принципиальное из­менение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегичес­ких ориентиров деятельности.

Проблема никогда «не сваливается с неба». Она является результатом:

Q изменившихся внешних условий;

О изменившихся внутренних условий (состояний);

□ появления неожиданного препятствия;

□ проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате на­ших действий;

□ намерения заняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (де­ятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.

Термин «проблема» также используется для освоения ранее неизведанных дан­ным лицом (организацией) новых «ниш» в производстве, в исследовании, в управ­ленческой деятельности и в личной жизни.