ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ С КЛИЕНТАМИ, ПАРТНЕРАМИ, ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ С КЛИЕНТАМИ, ПАРТНЕРАМИ, ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ



Ролевые функции распределяются по принципу «это у него лучше всего получа­ется». Наиболее общими ролями являются:

аналитик— наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

переговорщик— член команды, наиболее искусный в коммуникации, «ге­ний общения»;

□ конструктивный критик— член команды с критическим складом ума, обла­дающий умением определять риски различных сценариев действий коман­ды; его критика должна быть ответственной, с одной стороны, а с другой — на основании обнаруженных рисков критик должен предложить команде альтернативные пути решения;

□ коммерсант— наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», имеет обширные внешние связи;

душа команды— наиболее эмоциональный и жизнерадостный член коман­ды, ее Импульс и Совесть.

Если обратиться к типам команд (см. главу 1), то наиболее эффективным это ролевое распределение окажется в командах типа «Согласие» и «Совет».

Другой тип ролевого распределения диктуется спецификой деятельности ко­манды.

Например, команда риэлтеров3(агентов по недвижимости) может состоять из трех человек, и для работы с клиентом роли могут быть распределены следующим образом:

3 Мы приводим этот пример специально, так как многие риэлтеры еще не верят в возможность работы с клиентом в режиме «команды» и предпочитают стиль «волков-одиночек».

Коммуникатор— у него лучше всех «подвешен язык» (может быть, он даже имеет психологическое образование). Умеет расположить к себе клиента, вызвать его доверие, терпеливо выслушивает все тревоги клиента, оказывает ему «тера­певтическую помощь». Коммуникатор мягок, внимателен, обладает хорошим чув­ством юмора, умеет рассказывать байки и анекдоты. Его задача — «влюбить в себя» клиента, чтобы тот не захотел обращаться в другое агентство (или к команде аген­тов). Коммуникатор становится своего рода доверенным лицом клиента, его лич­ным адвокатом, терапевтом, другом. Названия роли могут варьироваться: Гений общения, Ходжа Насреддин и др.

Эксперт— блестяще разбирается в правовых вопросах сделки (прекрасно, если у него есть юридическое образование). Он всегда четко и аргументированно может изложить клиенту его права и обязанности, рассказать процедуру сделки. Говорит языком фактов, а не эмоций, может держаться сухо, говорить «умными словами» (которые, кстати, потом «переведет» клиенту Коммуникатор). Эксперт должен вызы­вать у клиента чувство уверенности в полной правовой «чистоте» сделки. Клиент должен почувствовать, что Эксперт может ответить на любой вопрос, даже из обла­сти уголовного или семейного права. Эксперт умеет держать дистанцию, никогда не допускает вольных, никак не обоснованных высказываний и элементов фамильяр­ности, всегда называет клиента по имени-отчеству (а для Коммуникатора это совер­шенно не обязательно!), всегда подчеркнуто вежлив. Названия роли также могут быть разнообразными: Чиновник, Юрист, Мистер Вопрос-Ответ и др.

Реализатор— занимается документами клиента и сделки в целом. Его особый талант проявляется в терпении и умении эффективно взаимодействовать с чинов­никами в различных инстанциях. Он знает подход к чиновникам и клеркам (или имеет соответствующие связи), у него не вызывают раздражения неизменные оче­реди за документами, ему нравится сам виддокумента с печатью. Реализатор внут­ренне принимает необходимость всех бюрократических процедур. Реализатор работает в четкой «связке» с Экспертом, составляет план и график работы с доку­ментами. Ему не обязательно находиться в непосредственном контакте с клиен­том. Однако Коммуникатор должен показать клиенту значимость работы «реали­затора» — того, кто непосредственно готовит сделку. Внутри команды можно придумать другие названия роли Реализатора: Канцлер, Гермес, Специалист по работе с бюрократами и пр.

СИТУАЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особен­ностями. Один «фонтанирует» новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все «в черном цвете», четвертый любит пофилософствовать. Нередко эти особенности начинают раздражать членов ко­манды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это прине­сет команде ощутимую пользу. Важно грамотно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей— член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик— член команды, обладающий склонностью и опытом системно­го анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет при­дать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не толь­ко автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопостави­тельных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

□ Реализатор (Прагматик)— член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воп­лотить идею, организовать все совместные действия, правильно распреде­лить роли;

□ Конструктивный критик— это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться сказать: «А у нас это не получится, потому что мы забыли о...». Когда команда начинает переубеждать Критика, она нахо­дит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может об­наружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Крити­ка, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активнос­ти всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

ПРИМЕР

Малая инжиниринговая фирма занималась разработкой проектов создания боль­ших информационных и управленческих систем. Численность фирмы 8-10 человек, из них пятеро — системные специалисты экстра-класса. Фирма успешно выполняла функции проектного посредника между государственными заказчиками и производ-

ственными компаниями. Поисковый период наступил на фоне сокращения числа

потенциальных заказчиков. Для того чтобы фирма выжила, необходимо было ввести новые сервисные услуги. В принципе, команда могла предоставлять информацион­ные, посреднические и представительские услуги крупным иностранным фирмам, являющимся потенциальными инвесторами на российском рынке в данном регионе.

Однако ролевое распределение было обусловлено только непосредственной про­фессиональной деятельностью членов команды. Оказавшись в тупике, команда при­гласила внешнего консультанта, который предложил взять за основу ролевого рас­пределения не должностные обязанности, а ситуацию решения сложных проблем. Оказалось, что по складу ума в этой команде преобладают «генераторы идей» и «аналитики». Один «аналитик» обладал особенностями «критика», а «реализато­ров» не было вообще. После проведения специального тренинга, направленного на формирование у членов команды прагматических способностей, стало возможным полноценное распределение ролей и «зон ответственности» среди членов команды. Это помогло фирме удержаться на рынке.

МЕТОД «ШЕСТЬ ШЛЯП»

При проведении ситуационного анализа сложных проблем очень эффективен ролевой метод «Шесть Шляп»4.Метод позволяет последовательно рассмотреть отдельно каждый из шести аспектов любой сложной проблемы с последующим обобщением результатов по каждому направлению. Такой подход дает возмож­ность временно абстрагироваться от взаимосвязей всех аспектов, для того чтобы исследовать каждый из них более глубоко и основательно.

Исследователь определенного аспекта проблемы символически «надевает шля­пу» своего цвета, свидетельствующую о том, что он (в данный момент) специалист именно по этому конкретному аспекту проблемы.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.96.184 (0.005 с.)