Взаимодействие команды с клиентами, партнерами, внешней средой

Ролевые функции распределяются по принципу «это у него лучше всего получа­ется». Наиболее общими ролями являются:

□ аналитик — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

□ переговорщик — член команды, наиболее искусный в коммуникации, «ге­ний общения»;

□ конструктивный критик — член команды с критическим складом ума, обла­дающий умением определять риски различных сценариев действий коман­ды; его критика должна быть ответственной, с одной стороны, а с другой — на основании обнаруженных рисков критик должен предложить команде альтернативные пути решения;

□ коммерсант — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», имеет обширные внешние связи;

□ душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член коман­ды, ее Импульс и Совесть.

Если обратиться к типам команд (см. главу 1), то наиболее эффективным это ролевое распределение окажется в командах типа «Согласие» и «Совет».

Другой тип ролевого распределения диктуется спецификой деятельности ко­манды.

Например, команда риэлтеров³ (агентов по недвижимости) может состоять из трех человек, и для работы с клиентом роли могут быть распределены следующим образом:

³ Мы приводим этот пример специально, так как многие риэлтеры еще не верят в возможность работы с клиентом в режиме «команды» и предпочитают стиль «волков-одиночек».

Коммуникатор — у него лучше всех «подвешен язык» (может быть, он даже имеет психологическое образование). Умеет расположить к себе клиента, вызвать его доверие, терпеливо выслушивает все тревоги клиента, оказывает ему «тера­певтическую помощь». Коммуникатор мягок, внимателен, обладает хорошим чув­ством юмора, умеет рассказывать байки и анекдоты. Его задача — «влюбить в себя» клиента, чтобы тот не захотел обращаться в другое агентство (или к команде аген­тов). Коммуникатор становится своего рода доверенным лицом клиента, его лич­ным адвокатом, терапевтом, другом. Названия роли могут варьироваться: Гений общения, Ходжа Насреддин и др.

Эксперт — блестяще разбирается в правовых вопросах сделки (прекрасно, если у него есть юридическое образование). Он всегда четко и аргументированно может изложить клиенту его права и обязанности, рассказать процедуру сделки. Говорит языком фактов, а не эмоций, может держаться сухо, говорить «умными словами» (которые, кстати, потом «переведет» клиенту Коммуникатор). Эксперт должен вызы­вать у клиента чувство уверенности в полной правовой «чистоте» сделки. Клиент должен почувствовать, что Эксперт может ответить на любой вопрос, даже из обла­сти уголовного или семейного права. Эксперт умеет держать дистанцию, никогда не допускает вольных, никак не обоснованных высказываний и элементов фамильяр­ности, всегда называет клиента по имени-отчеству (а для Коммуникатора это совер­шенно не обязательно!), всегда подчеркнуто вежлив. Названия роли также могут быть разнообразными: Чиновник, Юрист, Мистер Вопрос-Ответ и др.

Реализатор — занимается документами клиента и сделки в целом. Его особый талант проявляется в терпении и умении эффективно взаимодействовать с чинов­никами в различных инстанциях. Он знает подход к чиновникам и клеркам (или имеет соответствующие связи), у него не вызывают раздражения неизменные оче­реди за документами, ему нравится сам виддокумента с печатью. Реализатор внут­ренне принимает необходимость всех бюрократических процедур. Реализатор работает в четкой «связке» с Экспертом, составляет план и график работы с доку­ментами. Ему не обязательно находиться в непосредственном контакте с клиен­том. Однако Коммуникатор должен показать клиенту значимость работы «реали­затора» — того, кто непосредственно готовит сделку. Внутри команды можно придумать другие названия роли Реализатора: Канцлер, Гермес, Специалист по работе с бюрократами и пр.

СИТУАЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особен­ностями. Один «фонтанирует» новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все «в черном цвете», четвертый любит пофилософствовать. Нередко эти особенности начинают раздражать членов ко­манды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это прине­сет команде ощутимую пользу. Важно грамотно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

□ Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

□ Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системно­го анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет при­дать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не толь­ко автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопостави­тельных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

□ Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воп­лотить идею, организовать все совместные действия, правильно распреде­лить роли;

□ Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться сказать: «А у нас это не получится, потому что мы забыли о...». Когда команда начинает переубеждать Критика, она нахо­дит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может об­наружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Крити­ка, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активнос­ти всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

■

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

ПРИМЕР

Малая инжиниринговая фирма занималась разработкой проектов создания боль­ших информационных и управленческих систем. Численность фирмы 8-10 человек, из них пятеро — системные специалисты экстра-класса. Фирма успешно выполняла функции проектного посредника между государственными заказчиками и производ-

ственными компаниями. Поисковый период наступил на фоне сокращения числа

потенциальных заказчиков. Для того чтобы фирма выжила, необходимо было ввести новые сервисные услуги. В принципе, команда могла предоставлять информацион­ные, посреднические и представительские услуги крупным иностранным фирмам, являющимся потенциальными инвесторами на российском рынке в данном регионе.

Однако ролевое распределение было обусловлено только непосредственной про­фессиональной деятельностью членов команды. Оказавшись в тупике, команда при­гласила внешнего консультанта, который предложил взять за основу ролевого рас­пределения не должностные обязанности, а ситуацию решения сложных проблем. Оказалось, что по складу ума в этой команде преобладают «генераторы идей» и «аналитики». Один «аналитик» обладал особенностями «критика», а «реализато­ров» не было вообще. После проведения специального тренинга, направленного на формирование у членов команды прагматических способностей, стало возможным полноценное распределение ролей и «зон ответственности» среди членов команды. Это помогло фирме удержаться на рынке.

МЕТОД «ШЕСТЬ ШЛЯП»

При проведении ситуационного анализа сложных проблем очень эффективен ролевой метод «Шесть Шляп»⁴. Метод позволяет последовательно рассмотреть отдельно каждый из шести аспектов любой сложной проблемы с последующим обобщением результатов по каждому направлению. Такой подход дает возмож­ность временно абстрагироваться от взаимосвязей всех аспектов, для того чтобы исследовать каждый из них более глубоко и основательно.

Исследователь определенного аспекта проблемы символически «надевает шля­пу» своего цвета, свидетельствующую о том, что он (в данный момент) специалист именно по этому конкретному аспекту проблемы.